In dienst van de betere boodschap

Blij met het verschijnen van het artikel ‘In dienst van de betere boodschap’ in het Tijdschrift voor Communicatiewetenschap. Ik schreef het samen met Noelle Aarts en Margit van Wessel. Het is het derde artikel in het kader van mijn promotieonderzoek.

Het gaat over overheidscommunicatie. Meer dan ooit is er kritiek en debat over de manier waarop de overheid communiceert. Volgens sommigen is zelfs sprake van een uitdijend leger van woordvoerders en adviseurs die als hoofdtaak hebben om zand in de ogen van de samenleving te gooien.

We vroegen ons af welke professionele normen communicatieprofessionals willen toepassen en in hoeverre ze daarin slagen. Om daarin meer inzicht te krijgen voerden we een casusstudie uit bij een grote overheidsorganisatie (Belastingdienst).

Lees verder

De gelukkige thuiswerker

Gisteren verliet ik aan het einde van de middag mijn videovergadering. Ik deed mijn airpods in en wandelde naar Albert Heijn. Toen ik weer thuiskwam, met een zak aardappelen en drie tubes tandpasta, was mijn podcast over een oude moordzaak precies afgelopen.

De tweede Kerst in lockdown nadert. Op tafel ligt dezelfde vraag als vorige winter: hoe moet het verder met dat thuiswerken? Al bijna twee jaar kunnen we onze thuiswerkstrategie het beste samenvatten als ‘er het beste van maken’. We hebben voor bijna alles oplossingen gevonden. Op afstand vergaderen. Gezellige online teamborrels met gekke hoedjes en thuisbezorgde nootjes. Een wandeling met een collega in Ridderkerk.

Lees verder

Wat heb je te verliezen?

Wat hebben de Netflixserie Squid game, de toeslagenaffaire en de wiskundeles van mijn dochter met elkaar gemeen? Dat komt straks. Eerst wil ik het hebben over het idee van ‘burgers centraal’.

Het is het idee dat je het vaakst hoort in discussies over hoe de overheid vertrouwen kan terugwinnen. Het is ook een idee waar je alleen maar vóór kunt zijn. Daar is op zich niets mis mee. Soms verdwijnen juist de meest vanzelfsprekende ideeën naar de bodem van ons bewustzijn. We moeten ze onder het zand vandaan halen en opnieuw leven inblazen. Daarom beginnen alle memo’s en rapporten keurig met de mededeling dat voortaan burgers centraal staan.

Lees verder

Frisse blik van nieuwe collega’s? Liever niet.

Ook op jouw afdeling is deze gewoonte waarschijnlijk al diep ingesleten: nieuwe collega’s vragen of ze hun ‘verwonderpunten’ willen delen. Want frisse blikken schudden ons wakker.

Ik heb maar één advies: doe het niet.

Het lijkt in eerste instantie een uitstekend idee. Teams ontwikkelen onproductieve gewoontes, blinde vlekken en suffe kantoorroutines. Heerlijk toch dat een buitenstaander je eens diep in de spiegel laat kijken?

Voor de nieuwkomer is het ook fijn. Die voelt zich meer dan ooit welkom. En ook even niet zo onwennig. Niet jíj bent raar omdat je er nog niets van begrijpt, nee, deze organisatie heeft issues. Alles wat je niet snapt, leg je onbekommerd op tafel.

Toch eindigt het altijd ongemakkelijk. Om te beginnen is de blik van de nieuwe collega helemaal niet fris. Dat kan namelijk niet. Iedereen die aan een nieuwe baan begint wordt overrompeld door alles wat nieuw, anders en curieus is. Met alle bijbehorende paniek en stress. Daarom probeer je zo snel mogelijk de ongeschreven regels van de nieuwe omgeving te leren. Doe zoals de anderen, spreek dezelfde taal. Of je gaat juist alles kritisch toetsen aan wat je wél kent, je vorige werkomgeving bijvoorbeeld. Bij Shell deden we dat veel slimmer…Dat kan best een paar inzichten opleveren. Maar een onbevangen blik is het nog lang niet.

En het eindigt in ongenoegen.

De teamleden worden geacht de verwonderpunten als een verkwikkende regenbui over de uitgedroogde akkers van hun roestige routines te laten stromen. Met blije gezichten. Maar het tegenovergestelde gebeurt. De oudgediende voelt zich gekrenkt door een beginneling die alles beter weet. Zeker omdat deze per definitie op zere plekken drukt. Want wat valt op in de eerste weken dat je ergens werkt? Precies die onderwerpen waar iedereen mee worstelt. De dode paarden waar niet aan te trekken valt. De onhebbelijkheden van de organisatie. Geen blinde vlekken, maar overbekende doornen in ieders oog. Als nu de nieuwkomer hoofdschuddend opmerkt dat ze dat varkentje de komende twee maanden wel even gaat wassen, zie je ergernis overgaan in tandenknarsen.

Het is gewoon ook nogal lui om aan anderen te vragen om een spiegel voor je neus te houden. Doe dat lekker zelf. De nieuweling moet zich al wekenlang in al jullie eigenaardigheden verplaatsen!

Dus de tip van de dag: draai het om. Vraag aan alle collega’s wat ze verwachten dat de nieuwe collega’s is opgevallen in hun eerste weken. Waar liepen ze tegenaan denk je? Zo teken je heel actief je eigen spiegelbeeld. En vervolgens heb je een gesprek over hoe je de jonggedienden het beste kunt helpen.

Deze column verscheen eerder op de LeiderschApp

Waarheidspreken voor gevorderden

De kwestie-Omtzigt legt een verlangen bloot naar moedige sprekers die lastige meningen uiten. Ze maken de samenleving democratischer en kunnen rampen voorkomen. Tegelijk gaat de discussie zelden over welke vormen van kritisch spreken we willen koesteren. Dat is een gemis.

Kamerlid Pieter Omtzigt houdt de politiek al maanden in zijn greep. Het begon met breed ontkende plannen (‘functie elders’) om hem op een zijspoor te manoeuvreren. Het liep erop uit dat hij het CDA de rug toekeerde en zijn partijgenoten balanceerkunsten begonnen te vertonen. Ze wilden voluit achter Omtzigt en zijn ideeën staan, zonder per se te voorkomen dat conclusies over zijn mentale gezondheid gingen rondzingen. Hoe subtiel dat balanceren ook gebeurde, niemand die het geloofde. In de laatste peilingen was het CDA nog maar goed voor zes zetels.

De kwestie-Omzigt legt een breder onbehagen bloot. De gedachte dat dappere sprekers met lastige meningen het veld moeten ruimen, raakt een pijnlijke plek die is veroorzaakt door onder andere de coronacrisis en de toeslagenaffaire. Daarin ging het telkens over de vraag wie er mogen spreken en naar wie wordt geluisterd. Zulke vragen domineren het publieke debat aanhoudend. Je kunt nergens komen of je hoort mensen vertellen ‘wat je niet mag zeggen’. Er is onvrede over mediapersoonlijkheden die zonder kennis in talkshows hun opvattingen mogen geven over – zeg – vaccinatiepolitiek. Of omgekeerd, over het alleenrecht van bepaalde deskundigen om over dat vraagstuk te spreken.

Lees verder

Klant of burger? Dat is niet de vraag.

Een kamerlid van D66 bevroeg onlangs onze premier over het gebruik van het woord ‘klant’ bij de overheid. Of instanties inderdaad dat woord gebruiken en of ze daar zo snel mogelijk mee kunnen ophouden. Want hoezo klant? “Alsof ze naar een andere aanbieder zouden kunnen gaan als de prijs of de service ze niet bevalt”, aldus het kamerlid.

De premier gaf hem groot gelijk. Hij liet meteen uitzoeken welke diensten het kl-woord bezigen.

Via via kwam de vraag ook bij mij terecht. Ik deed mijn best er zonnig naar te kijken. Was het geen winst dat politici zich bekommerden over de manier waarop we burgers bejegenen? Was ik zelf niet altijd de eerste die zei dat woorden ertoe doen?

Lees verder

Doe eens minder

Er zijn twee soorten probleemoplossers. De eerste soort zoekt naar ideeën in de categorie ‘meer’. Er moet iets bij: meer geld, meer mensen, meer overlegvormen, meer koffiemachines, meer wat dan ook. De tweede zoekt naar ‘minder’. Kunnen we minder overleggen? Kunnen we overbodige schakels weglaten? Kunnen die oude spijkerbroeken niet weg?

We horen allemaal soms tot de tweede soort. Bijvoorbeeld als we goed geslapen hebben en in een avontuurlijke bui zijn.

Maar meestal horen we bij de eerste soort. Onderzoekers van de Universiteit van Virginia lieten zien dat onze hersenen voorgeprogrammeerd zijn om oplossingen in de categorie ‘meer’ te verzinnen. Ze gaven proefpersonen opdrachten om Lego-bouwwerken te stabiliseren. Daarbij konden ze zelf kiezen of ze stenen wilden toevoegen, wegnemen of verplaatsen. Het onderzoek liet een verrassend sterke voorkeur voor ‘toevoegen’ zien. Zelfs als deelnemers geld moesten betalen om extra stenen te gebruiken, kozen ze daar liever voor dan voor oplossingen met mínder stenen.

Lees verder

De spiegels van Dream school

Met mijn gezin kijk ik naar oude seizoenen van Dream school. In het programma krijgen dropouts  de kans om nog iets van hun leven te maken. Alle deelnemers hebben een spoor van mislukkingen achter zich. Van school gestuurd, drugsproblemen, criminaliteit, bergen van ellende.

Op Dream school proberen de jongeren met hulp van bokslegende Lucia en rector Erik hun gedrag te veranderen. Daarvoor moeten ze geduchte demonen onder ogen komen. Voor de een zijn dat woedeaanvallen, voor de ander verdriet of onzekerheid. Demonen waardoor ze stoppen als het moeilijk wordt. Geen van de leerlingen heeft een opleiding afgemaakt, niemand houdt lang een baan. We gaan er thuis helemaal in op. Als mijn jongste puberdochter treuzelt met de afwas, zet ik de stem van Lucia op en roep: “Waar zit jouw commitment?”

Dream school houdt je drie spiegels voor. De eerste is een behaaglijke spiegel die laat zien dat het bij ons best meevalt. Als ouder van twee pubers tel ik mijn zegeningen als ik de leerlingen bezig zie met hun patroon van opgeven en procrastineren. En als ik teleurgesteld ben in mijn eigen zelfdiscipline, denk ik na een aflevering weer mild over mezelf.

De tweede spiegel is belangrijker. Met deze spiegel herkennen we onszelf in de deelnemers. Iederéén heeft demonen die op beslissende momenten verhinderen dat we het juiste doen. Iedereen heeft dingen meegemaakt die in de weg blijven zitten.

Voor de dreamschoolers zijn er altijd geldige redenen om niet mee te doen. Ze zijn te boos, te ziek of de trein was vertraagd. Het ligt aan anderen en aan toevallige omstandigheden. En ze hebben recht van spreken. De leerlingen werden niet geboren als dropouts. Aan al het verzaken gingen gebeurtenissen vooraf die ze zelf niet hebben gekozen. Als Dream school één ding duidelijk maakt is dat gelijke kansen een illusie zijn. Veel leerlingen dragen een geschiedenis van verwaarlozing, huiselijk geweld, sterfgevallen of incest met zich mee. Die geschiedenis dringt zich vaak op tijdens de lessen. Soms slaan de stoppen door als iemand ze aanspreekt op hun gedrag. Of als ze gewoon een slechte dag hebben.

Dat ene moment

Maar op deze school leer je de les van ‘en toch’. Je hebt niet gekozen wat jou overkomt, maar je kunt wel beslissen wat je ermee doet. Telkens, op de momenten dat de leerlingen zich overgeven aan de gewoontemacht van hun woede en frustratie, laten Lucia en Erik zien dat ze kunnen kiezen.

Elke verandering gaat in de kern over dat ene moment. Het moment tussen doen wat je altijd doet en een ander pad inslaan. Dream school laat zien hoe ongelijk de krachtsverhouding is. Je gewoontes zijn even aantrekkelijk als machtig. Vooral als je ziek bent van frustratie. Het nieuwe gedrag voelt schriel, afstotelijk en in het moment ook onjuist.

Op Dream school leer je dat je op dat ene moment toch kunt kiezen tussen oud en nieuw gedrag. Als het vandaag niet lukt, krijg je morgen weer een kans. “Jij bent niet je boosheid”, zegt Lucia. Ze laat de leerlingen een bord doormidden slaan waarop hun valkuilen staan geschreven.

Je hoeft geen dreamschooler te zijn om door oude gewoonten beheerst te worden. In organisaties  hebben die gewoonten allerlei gedaanten: een nieuw project starten zonder het oude af te maken, eindeloos procestekeningen maken, adviescommissies instellen, je kernwaarden opnieuw formuleren, doorgaan met hetzelfde maar het anders noemen.

Met elke aflevering groeit onze bewondering voor de dropouts. Hoewel we in ons gezin soms hard lachen om hun obstinate onredelijkheid, zien we ze heldendaden verrichten. Dat is de derde spiegel. Als deze leerlingen kunnen afrekenen met demonen van de buitencategorie, dan kunnen wij ook best veranderen. 

Deze column is gepubliceerd op Leiderschapp

Niet alleen Donald Trump reageert slecht op tegenspraak

Mijn inmiddels gepensioneerde collega vertelde vaak het verhaal over een project waarin alles mis ging. Over hoe niemand ingreep en hoe geen bestuurder ernaar omkeek. Op een dag besloot hij zelf naar de kamer van de verantwoordelijke directeur te gaan. Deze sprak, nadat hij mijn collega had aangehoord, met een blik vol minachting: “Mij bereiken enkel positieve geluiden.”

Studies laten zien dat organisaties beter presteren als mensen slecht nieuws op tijd melden, elkaar feedback geven en eerlijk over fouten praten. Het blijkt ook dat managers die open staan voor kritiek meer waardering krijgen van hun medewerkers.

Toch hebben veel organisaties moeite om ongemakkelijk nieuws in opwaartse richting door de informatiekanalen te krijgen. Vooral het topmanagement blijft relatief vaak verstoken van slecht nieuws. Hoe komt dat? In de verklaringen daarvoor duiken al snel woorden op als ‘cultuur’, ‘veiligheid’ en een ‘open werkklimaat’. Het nadeel van zulke begrippen is dat ze abstract, breed en moeilijk te onderzoeken zijn.

Het is eenvoudiger om te bestuderen hoe concrete interacties tussen mensen verlopen. Wat maakt feedback geven in jouw organisatie zo moeilijk? Hoe praten mensen (niet) over moeilijke onderwerpen?

De theorie geeft alvast enkele aanknopingspunten. Studies laten om te beginnen zien dat bijna iedereen het lastig vindt om vervelende boodschappen te brengen. Kritiek maakt mensen boos en soms agressief. Daar hoef je geen psychologie voor gestudeerd te hebben.

Trap er dan ook niet in als je leidinggevende zegt dat je hem vooral moet tegenspreken. Niet alleen Donald Trump reageert slecht op tegenspraak van zijn personeel. Iedereen doet dat. Studies bevestigen dat het goed voor je carrière is om het eens te zijn met de leiding. De meeste mensen – en topmanagers zeker – hebben een positief zelfbeeld. Informatie die daarmee in tegenspraak is, willen we instinctief ontwijken of bestrijden. De makkelijkste manier om dat te doen is door de kritiekgever te diskwalificeren. Het is allemaal gezeur, domheid of weerstand.

In organisaties treedt op deze manier snel een zichzelf versterkend proces van silencing op. Als slecht nieuws negatieve consequenties heeft, vermindert dat de kans op ongemakkelijke feedback. De kans op ingratiation, het rapporteren van welgevallige dingen, neemt juist toe. Hierdoor wordt het wereldbeeld van de bestuurder steeds rooskleuriger.

Wat kun je doen om te bevorderen dat kritiek beter doordringt tot het management? Ik sluit graag af met vier tips, deels gebaseerd op het werk van leiderschapsprofessor Dennis Tourish.

  1. Wees je bewust van het fenomeen ingratiation. Het helpt om bijvoorbeeld via trainingen inzicht te krijgen in de manier waarop jijzelf rooskleurige informatie onbewust beloont.  
  2. Onderzoek je eigen blinde vlekken. We denken bijna allemaal dat we ­– in tegenstelling tot anderen – kritisch en onbevooroordeeld naar de wereld kijken. Studies laten echter steeds weer zien dat iedereen tunnelvisies en biases ontwikkelt. De meeste topmanagers hebben bijvoorbeeld een onevenwichtig beeld van de frequentie waarmee ze kritisch worden aangesproken. Dat komt – paradoxaal genoeg – doordat het in werkelijkheid bijna nooit gebeurt. Over die paar keer dat kritiek van een medewerker doordrong, vertellen ze epische verhalen, net zolang tot ze geloven dat ze voortdurend tegenspraak ontvangen.
  3. Agendeer in managementvergaderingen regelmatig de vraag naar het eigen falen: wat hadden we deze week anders kunnen doen? Daarmee je ontregel je automatische neigingen om slecht nieuws uit de weg te gaan.
  4. Zorg ervoor dat topmanagers vaak informele gesprekken voeren met mensen op de werkvloer. Daarmee verbreed je het spectrum van de verhalen die je hoort. Bovendien verklein je de kans dat je alleen maar praat met mensen die iets te verliezen hebben als ze ongemakkelijk nieuws brengen.

Bron:

Tourish, D. (2005) Critical upward communication. Ten Commandments’ for improving strategy and decision making.

Deze column verscheen eerder op de LeiderschApp.

Bruggen bouwen als organisatiekwaliteit

In de film The life of Brian verzet de rebellengroep ‘Volksfront van Judea’ zich al jaren tegen de Romeinse onderdrukkers. Er is voor de opstandelingen maar één grotere vijand dan de Romeinen: de afsplitsingsbeweging met de naam ‘Front van het Judeaanse volk’.

Verdeeldheid is van alle tijden. We bouwen onze identiteit rondom verschillen, niet rondom overeenkomsten. Je hebt katholieken nodig om protestants te zijn. Je hebt Feyenoord nodig om je een echte Ajacied te voelen. Je hebt managers nodig om ‘de werkvloer’ te creëren.

Zo bouwen we voortdurend aan de band met zelfgekozen soortgenoten. In de sociologie heet dat bonding. Jezelf afzetten tegen andere groepen is daarbij een kernactiviteit.

Daarom lijkt het soms alsof we leven in de eindtijd van giftige splijtzwammerij. We bouwen verschillen via woorden. Voor pregnante voorbeelden hoef je maar vijf minuten door Twitter te scrollen.

Bonding is makkelijker dan bridging. Bij bridging sla je de brug naar het andere. Dat is moeilijk. Zo heerlijk als het is om je nestelen binnen je eigen groep, zo kil en ongemakkelijk is het om buiten je vertrouwde gemeenschap te treden. Zeker als je die verschillen jarenlang voor jezelf hebt opgeblazen.

Het is dan ook lastig om voorbeelden van bridging te noemen. Probeer maar eens een lijst van vijf bekende bruggenbouwers op te stellen. Misschien Diederik Gommers die met één televisieoptreden de hele #ikdoenietmeermee-beweging liefdevol in de armen sloot. Ook staatssecretaris Paul Blokhuis is een voorbeeld. Hij oogst lof voor de manier waarop hij bruggen slaat met anti-vaxxers. En sinds deze week zijn alle ogen gericht op Joe Biden.

Bridgers doen iets heel anders in hun communicatie dan gewone communiceerders. Ze zijn niet bezig met uitleggen, argumenteren of informeren. Ze zijn bezig met vertrouwen.

Wat doen bridgers? Er zijn twee kenmerken die je in alle verhalen over succesvolle bruggenbouwers tegenkomt. Ze luisteren en ze praten over waarden.

Ze luisteren niet alleen om zich te informeren of ‘ideeën op te halen’. Ze luisteren om de ander te begrijpen: stel dat hij of zij een punt heeft. Daarmee onderzoeken ze ook zichzelf, want ze zetten hun eigen vanzelfsprekendheden op het spel.

Ze praten over waarden omdat je daarmee tegenstellingen overbrugt. Je kunt iemands meningen idioot vinden, maar toch respect hebben voor iemands waarden. Anti-vaxxers willen bijvoorbeeld óók het beste voor hun kinderen en op hun manier willen ze ook de veiligheid vergroten. Door die waarden te erkennen, erken je mensen in hun waardigheid. Daarmee overtuig je een antivaxxer niet, maar je voorkomt escalatie en kunt zoeken naar uitkomsten die voor alle partijen aanvaardbaar zijn.

Ook in een organisatie gaat bonding vaak vanzelf, maar moeten we heel wat overwinnen voordat we tot bridging overgaan. Niet voor niets twijfelen we altijd aan de productiviteit van die andere afdeling. Niet voor niets is alles steeds de schuld van ‘het management’.

Daarom zou iedere organisatie bridging als een kostbaarheid moeten omarmen. Het is een kwaliteit die we moeten verzorgen en opkweken. In vacatures zouden we ‘omgevingsbewust’ moeten vervangen voor ‘overbrugger’.