Waarheidspreken voor gevorderden

De kwestie-Omtzigt legt een verlangen bloot naar moedige sprekers die lastige meningen uiten. Ze maken de samenleving democratischer en kunnen rampen voorkomen. Tegelijk gaat de discussie zelden over welke vormen van kritisch spreken we willen koesteren. Dat is een gemis.

Kamerlid Pieter Omtzigt houdt de politiek al maanden in zijn greep. Het begon met breed ontkende plannen (‘functie elders’) om hem op een zijspoor te manoeuvreren. Het liep erop uit dat hij het CDA de rug toekeerde en zijn partijgenoten balanceerkunsten begonnen te vertonen. Ze wilden voluit achter Omtzigt en zijn ideeën staan, zonder per se te voorkomen dat conclusies over zijn mentale gezondheid gingen rondzingen. Hoe subtiel dat balanceren ook gebeurde, niemand die het geloofde. In de laatste peilingen was het CDA nog maar goed voor zes zetels.

De kwestie-Omzigt legt een breder onbehagen bloot. De gedachte dat dappere sprekers met lastige meningen het veld moeten ruimen, raakt een pijnlijke plek die is veroorzaakt door onder andere de coronacrisis en de toeslagenaffaire. Daarin ging het telkens over de vraag wie er mogen spreken en naar wie wordt geluisterd. Zulke vragen domineren het publieke debat aanhoudend. Je kunt nergens komen of je hoort mensen vertellen ‘wat je niet mag zeggen’. Er is onvrede over mediapersoonlijkheden die zonder kennis in talkshows hun opvattingen mogen geven over – zeg – vaccinatiepolitiek. Of omgekeerd, over het alleenrecht van bepaalde deskundigen om over dat vraagstuk te spreken.

Het ongemak gaat dieper dan ergernis over een chagrijnig meningenklimaat. Het besef dringt steeds duidelijker door dat oprecht speken en luisteren onderdeel zijn van de wortels van democratische instituties. Affaires rond politici die informatie verborgen hielden, hebben twijfels over het democratische bestel opgeroepen. Problemen met toeslagen hadden kunnen worden voorkomen als op de juiste momenten de juiste signalen waren gehoord.

In dit tijdsgewricht wordt de waarde van onverzettelijke sprekers als Omtzigt overal gevoeld. Omtzigt is een protagonist in de Griekse traditie van parresia, dat zoiets betekent als ‘ronduit de hele waarheid vertellen’. Het begrip werd in de vorige eeuw bekend door het werk van filosoof en historicus Michel Foucault, die aandacht vroeg voor praktijken van spreken in een democratische staat. Dat is ook in deze tijd uiterst relevant. Over welke waarheid de juiste is, discussiëren we voortdurend: we nemen elkaar de maat over feiten, fake news en over wie zich een expert mag noemen. Veel minder vaak gaat het over welke vormen van spreken nastrevenswaardig zijn.

Dat is een gemis. Het debat is gebaat bij positieve normen voor de manier waarop we over de waarheid twisten. Normen helpen om te beoordelen welke vormen van kritisch spreken we willen cultiveren en beschermen. Het idee van parresia kan hier richting geven. Ik vat het hieronder samen aan de hand van drie criteria: moed, kennis en morele plicht:

Moed. Parresiasten spreken altijd vrijuit, ook als ze daarmee vijanden maken, vrienden kwetsen of hun eigen belangen schaden. Door hun waarheidspreken nemen ze risico’s op bedreiging en isolatie. Of bijvoorbeeld scheldkannonades op Twitter. Hun moed verdient waardering en steun. Mensen die ongemakkelijke meningen geven, gevoelige informatie op tafel leggen en hun baas durven tegenspreken, kunnen tragedies als de toeslagenaffaire voorkomen. Hun gedrag wordt echter in de praktijk bepaald niet aangemoedigd. Managers verkondigen bijvoorbeeld zonder uitzondering dat ze graag tegenspraak willen, maar het is desastreus voor je loopbaan als je het te vaak doet. Organisaties en instituties die zich daarvan bewust zijn, kunnen het veranderen. Ze kunnen er op allerlei manieren voor zorgen dat dwarsdenken en open spreken onderdeel wordt van normale bestuurspraktijken.

Kennis. Voor waarheidsspreken is kennis nodig. Parresiasten verdedigen hun perspectief op basis van gegronde kennis, reflectie en ervaring. Ze valideren bovendien de hele tijd hun eigen aannames. Het is van groot belang om hier hoge eisen te blijven stellen. Dat iemand BN’er of boos is, maakt zijn of haar mening niet automatisch waardevol. Wie een podium krijgt, mag worden bevraagd over bronnen en afwegingen die hebben geleid tot een bepaald standpunt.

Morele plicht. De parresiast is het om de waarheid te doen. De wil om zich uit te spreken ligt puur en alleen in het dienen van de gemeenschappelijke zaak door te zeggen wat moet worden gezegd. Er mogen dus geen onheuse drijfveren meespelen. Dat betekent dat aldoor zelfonderzoek nodig is. Diepere motieven, zoals ijdelheid en ressentiment, kunnen voor onszelf verborgen blijven. Verliefdheid op je eigen gelijk kan ontaarden in tunnelvisies en egomanie. Ik heb het hier nadrukkelijk over zelfonderzoek, omdat het gemakkelijk mis gaat als we ánderen op dit criterium de maat nemen. Ook dat laat de affaire-Omtzigt zien. De verleiding kan groot zijn om vervelende meningen te diskwalificeren door te zeggen dat sprekers paranoïde en emotioneel ontwricht zijn.

Vanuit deze drie criteria is vrijmoedig spreken heel wat anders dan overal ongeremd je tegendraadse mening verkondigen. Je betweterige buurman, je virusontkennende yogalerares en Johan Derksen zijn niet automatisch parresiasten. Ook populistische politici zijn geen waarheidsprekers zolang hun spreken gericht is op het behagen van bepaalde groepen.

Wie zich kwalificeert als waarheidspreker is echter niet het belangrijkste. De criteria stimuleren om ons eigen spreken en dat van anderen te blijven toetsen. En ze helpen om ware parresiasten op het toneel te houden. Want als alleen de allermoedigsten het aandurven, is hun rol zo uitgespeeld.

Klant of burger? Dat is niet de vraag.

Een kamerlid van D66 bevroeg onlangs onze premier over het gebruik van het woord ‘klant’ bij de overheid. Of instanties inderdaad dat woord gebruiken en of ze daar zo snel mogelijk mee kunnen ophouden. Want hoezo klant? “Alsof ze naar een andere aanbieder zouden kunnen gaan als de prijs of de service ze niet bevalt”, aldus het kamerlid.

De premier gaf hem groot gelijk. Hij liet meteen uitzoeken welke diensten het kl-woord bezigen.

Via via kwam de vraag ook bij mij terecht. Ik deed mijn best er zonnig naar te kijken. Was het geen winst dat politici zich bekommerden over de manier waarop we burgers bejegenen? Was ik zelf niet altijd de eerste die zei dat woorden ertoe doen?

Met een uiterste inspanning probeerde ik de vraag te onderdrukken of er geen onderwerpen waren die meer dringend aandacht van de Kamer nodig hadden.

Het lukte niet. Ik herinnerde me hoe het woord klant een paar decennia geleden groot was geworden onder invloed van neoliberale agenda’s. ‘Klant’ betekende dat mensen meer zelf moesten regelen, dat de markt zo veel mogelijk moest overnemen en dat overheidsinstanties moesten doen alsof ze bedrijven waren. Hoe meer er over klanten gepraat werd, hoe meer de aandacht voor kwetsbare en onredzame burgers afnam. Ik vroeg me af of de belangrijkste exponent van neoliberale politiek misschien onze premier was, dezelfde die ambtenaren nu de maat nam over het kl-woord…

Eenmaal gekalmeerd, besloot ik dat het inderdaad vaak beter is het woord klant te vermijden. Mensen lopen rood aan als de instantie die ze een verkeersboete of een aanslag oplegt, ze aanspreekt met ‘beste klant’. Dat weten deze instanties ook zonder hulp van de Tweede Kamer wel.

Maar ik stelde beleefd voor om woorden niet zomaar in de ban te doen. Dat is stoppen met nadenken.

Er zijn best situaties waarin een begrip als klant gepast is. Bijvoorbeeld als een ambtenaar in een notitie wil onderstrepen dat de dienstverlening beter moet, en dat methodieken als ‘klantreizen’ en klanttevredenheidsmetingen daarbij helpen. Als dat inspireert tot dienstbaarheid, vooral doen.

De echte vraag is ondertussen nog niet beantwoord. Als ze geen klanten zijn…hoe noem je ze dan? Burgers, onderdanen?

Mijn taaltip van de dag: gebruik prettige, specifieke woorden die bij de situatie passen. Niemand is een ‘burger’, ‘uitkeringsgerechtigde’ of een ‘belastingplichtige’. Dat zijn we alleen in de handboeken en ICT-systemen van ambtenaren.

Zeg liever: ouder, student, reiziger, kapper, voetballiefhebber, Yana, familie De Jong. Kies voor woorden die mensen zelf ook gebruiken. En gebruik als overheid die woorden vooral ook intern, in ambtelijke notities, vergaderingen en presentaties.

Want positieve en concrete taal is een vitaal onderdeel van verandering. Symbooldiscussies over verboden woorden veranderen niets.

Doe eens minder

Er zijn twee soorten probleemoplossers. De eerste soort zoekt naar ideeën in de categorie ‘meer’. Er moet iets bij: meer geld, meer mensen, meer overlegvormen, meer koffiemachines, meer wat dan ook. De tweede zoekt naar ‘minder’. Kunnen we minder overleggen? Kunnen we overbodige schakels weglaten? Kunnen die oude spijkerbroeken niet weg?

We horen allemaal soms tot de tweede soort. Bijvoorbeeld als we goed geslapen hebben en in een avontuurlijke bui zijn.

Maar meestal horen we bij de eerste soort. Onderzoekers van de Universiteit van Virginia lieten zien dat onze hersenen voorgeprogrammeerd zijn om oplossingen in de categorie ‘meer’ te verzinnen. Ze gaven proefpersonen opdrachten om Lego-bouwwerken te stabiliseren. Daarbij konden ze zelf kiezen of ze stenen wilden toevoegen, wegnemen of verplaatsen. Het onderzoek liet een verrassend sterke voorkeur voor ‘toevoegen’ zien. Zelfs als deelnemers geld moesten betalen om extra stenen te gebruiken, kozen ze daar liever voor dan voor oplossingen met mínder stenen.

Het brein volgt nogal dwingende paden. Als we naar oplossingen zoeken, passen we dezelfde regels toe die we altijd toepassen. En de regel ‘meer-is-beter’ blijkt een bijzonder krachtige. Je begint met het idee van een ‘testmaatschappij’. Voor je het weet zijn er vaccinatiepaspoorten, testbewijsapps, QR-codes, EU-regels en kleurcodes. Of we nu nieuwe producten ontwikkelen of een organisatievraagstuk aanpakken, we breiden liever uit dan dat we versimpelen.

Zeker voor overheidsorganisaties is ‘meer’ de brandstof waarop ze draaien. Beleidsideeën leiden tot regelsystemen. Die brengen handhavingsvraagstukken met zich mee en vervolgens handhavingsproblemen. Die worden weer opgelost met meer regels, meer controlemechanismen, meer handhavers en meer technologie. Al die instrumenten brengen vervolgens weer nieuwe problemen met zich mee die we oplossen met meer regels, instrumenten, enzovoort.

We zijn, kortom, diep vertrouwd met uitbreiden. Maar reduceren is vaak verstandiger. Want minder elementen betekent minder complexiteit. Bovendien blijkt uit studies dat beperkingen ons creatiever maken. Wie succesvol wil vernieuwen kan zich dus het beste bekwamen in verwijderen, weglaten en stoppen. Of doe het op zijn minst met wat er al is.

Hoe doe je dat? Om te beginnen: geloof dat het kan. Zet op een rijtje uit welke elementen jouw probleemwereld bestaat. Stel jezelf de vraag: is er een bestaand element dat jouw probleem kan oplossen? Voorbeeld: hoe voorkom je dat verf uitdroogt als je na gebruik een halfvol verfblik opbergt? Een beginnende klusser gaat op zoek naar kit, tape of plastic om te voorkomen dat er lucht door de kieren van het deksel komt. De ervaren klusser houdt het gesloten blik even op de kop. De verf loopt tussen de randen van het deksel, droogt daar op en voorkomt dat er lucht in het blik komt.

Ga vervolgens een stap verder. Vraag je af of je iets belangrijks kunt weglaten. Kunnen we dat op de een of andere manier oplossen? Kunnen andere onderdelen misschien een functie overnemen? Met zulke vragen kom je op verrassende ideeën. Stel je bent een meubelbedrijf en je wilt meer winst maken. In plaats van het marketingteam uit te breiden, vraag je waar je allemaal mee zou kunnen stoppen. Kunnen we de montageafdeling sluiten? Kunnen we ophouden met de bezorgdienst? Waarom schaffen we de winkels niet af? Zulke vragen klinken absurd. Maar op deze manier is IKEA een van de meest succesvolle bedrijven ooit geworden: luxe magazijnen waar klanten meubelpakketten ophalen die ze thuis zelf in elkaar zetten.

Onderzoek het maar eens in je eigen omgeving. Van welke vernieuwingen ben je de laatste tijd blij geworden? Grote kans dat ze een kenmerk van ‘minder’ hebben. Het enige wat je hoeft te doen om zelf zulke ideeën te bedenken, is je eigen brein een beetje ontregelen.

Een eerdere versie van dit blog is als column verschenen op de Leiderschapp.

De spiegels van Dream school

Met mijn gezin kijk ik naar oude seizoenen van Dream school. In het programma krijgen dropouts  de kans om nog iets van hun leven te maken. Alle deelnemers hebben een spoor van mislukkingen achter zich. Van school gestuurd, drugsproblemen, criminaliteit, bergen van ellende.

Op Dream school proberen de jongeren met hulp van bokslegende Lucia en rector Erik hun gedrag te veranderen. Daarvoor moeten ze geduchte demonen onder ogen komen. Voor de een zijn dat woedeaanvallen, voor de ander verdriet of onzekerheid. Demonen waardoor ze stoppen als het moeilijk wordt. Geen van de leerlingen heeft een opleiding afgemaakt, niemand houdt lang een baan. We gaan er thuis helemaal in op. Als mijn jongste puberdochter treuzelt met de afwas, zet ik de stem van Lucia op en roep: “Waar zit jouw commitment?”

Dream school houdt je drie spiegels voor. De eerste is een behaaglijke spiegel die laat zien dat het bij ons best meevalt. Als ouder van twee pubers tel ik mijn zegeningen als ik de leerlingen bezig zie met hun patroon van opgeven en procrastineren. En als ik teleurgesteld ben in mijn eigen zelfdiscipline, denk ik na een aflevering weer mild over mezelf.

De tweede spiegel is belangrijker. Met deze spiegel herkennen we onszelf in de deelnemers. Iederéén heeft demonen die op beslissende momenten verhinderen dat we het juiste doen. Iedereen heeft dingen meegemaakt die in de weg blijven zitten.

Voor de dreamschoolers zijn er altijd geldige redenen om niet mee te doen. Ze zijn te boos, te ziek of de trein was vertraagd. Het ligt aan anderen en aan toevallige omstandigheden. En ze hebben recht van spreken. De leerlingen werden niet geboren als dropouts. Aan al het verzaken gingen gebeurtenissen vooraf die ze zelf niet hebben gekozen. Als Dream school één ding duidelijk maakt is dat gelijke kansen een illusie zijn. Veel leerlingen dragen een geschiedenis van verwaarlozing, huiselijk geweld, sterfgevallen of incest met zich mee. Die geschiedenis dringt zich vaak op tijdens de lessen. Soms slaan de stoppen door als iemand ze aanspreekt op hun gedrag. Of als ze gewoon een slechte dag hebben.

Dat ene moment

Maar op deze school leer je de les van ‘en toch’. Je hebt niet gekozen wat jou overkomt, maar je kunt wel beslissen wat je ermee doet. Telkens, op de momenten dat de leerlingen zich overgeven aan de gewoontemacht van hun woede en frustratie, laten Lucia en Erik zien dat ze kunnen kiezen.

Elke verandering gaat in de kern over dat ene moment. Het moment tussen doen wat je altijd doet en een ander pad inslaan. Dream school laat zien hoe ongelijk de krachtsverhouding is. Je gewoontes zijn even aantrekkelijk als machtig. Vooral als je ziek bent van frustratie. Het nieuwe gedrag voelt schriel, afstotelijk en in het moment ook onjuist.

Op Dream school leer je dat je op dat ene moment toch kunt kiezen tussen oud en nieuw gedrag. Als het vandaag niet lukt, krijg je morgen weer een kans. “Jij bent niet je boosheid”, zegt Lucia. Ze laat de leerlingen een bord doormidden slaan waarop hun valkuilen staan geschreven.

Je hoeft geen dreamschooler te zijn om door oude gewoonten beheerst te worden. In organisaties  hebben die gewoonten allerlei gedaanten: een nieuw project starten zonder het oude af te maken, eindeloos procestekeningen maken, adviescommissies instellen, je kernwaarden opnieuw formuleren, doorgaan met hetzelfde maar het anders noemen.

Met elke aflevering groeit onze bewondering voor de dropouts. Hoewel we in ons gezin soms hard lachen om hun obstinate onredelijkheid, zien we ze heldendaden verrichten. Dat is de derde spiegel. Als deze leerlingen kunnen afrekenen met demonen van de buitencategorie, dan kunnen wij ook best veranderen. 

Deze column is gepubliceerd op Leiderschapp

Niet alleen Donald Trump reageert slecht op tegenspraak

Mijn inmiddels gepensioneerde collega vertelde vaak het verhaal over een project waarin alles mis ging. Over hoe niemand ingreep en hoe geen bestuurder ernaar omkeek. Op een dag besloot hij zelf naar de kamer van de verantwoordelijke directeur te gaan. Deze sprak, nadat hij mijn collega had aangehoord, met een blik vol minachting: “Mij bereiken enkel positieve geluiden.”

Studies laten zien dat organisaties beter presteren als mensen slecht nieuws op tijd melden, elkaar feedback geven en eerlijk over fouten praten. Het blijkt ook dat managers die open staan voor kritiek meer waardering krijgen van hun medewerkers.

Toch hebben veel organisaties moeite om ongemakkelijk nieuws in opwaartse richting door de informatiekanalen te krijgen. Vooral het topmanagement blijft relatief vaak verstoken van slecht nieuws. Hoe komt dat? In de verklaringen daarvoor duiken al snel woorden op als ‘cultuur’, ‘veiligheid’ en een ‘open werkklimaat’. Het nadeel van zulke begrippen is dat ze abstract, breed en moeilijk te onderzoeken zijn.

Het is eenvoudiger om te bestuderen hoe concrete interacties tussen mensen verlopen. Wat maakt feedback geven in jouw organisatie zo moeilijk? Hoe praten mensen (niet) over moeilijke onderwerpen?

De theorie geeft alvast enkele aanknopingspunten. Studies laten om te beginnen zien dat bijna iedereen het lastig vindt om vervelende boodschappen te brengen. Kritiek maakt mensen boos en soms agressief. Daar hoef je geen psychologie voor gestudeerd te hebben.

Trap er dan ook niet in als je leidinggevende zegt dat je hem vooral moet tegenspreken. Niet alleen Donald Trump reageert slecht op tegenspraak van zijn personeel. Iedereen doet dat. Studies bevestigen dat het goed voor je carrière is om het eens te zijn met de leiding. De meeste mensen – en topmanagers zeker – hebben een positief zelfbeeld. Informatie die daarmee in tegenspraak is, willen we instinctief ontwijken of bestrijden. De makkelijkste manier om dat te doen is door de kritiekgever te diskwalificeren. Het is allemaal gezeur, domheid of weerstand.

In organisaties treedt op deze manier snel een zichzelf versterkend proces van silencing op. Als slecht nieuws negatieve consequenties heeft, vermindert dat de kans op ongemakkelijke feedback. De kans op ingratiation, het rapporteren van welgevallige dingen, neemt juist toe. Hierdoor wordt het wereldbeeld van de bestuurder steeds rooskleuriger.

Wat kun je doen om te bevorderen dat kritiek beter doordringt tot het management? Ik sluit graag af met vier tips, deels gebaseerd op het werk van leiderschapsprofessor Dennis Tourish.

  1. Wees je bewust van het fenomeen ingratiation. Het helpt om bijvoorbeeld via trainingen inzicht te krijgen in de manier waarop jijzelf rooskleurige informatie onbewust beloont.  
  2. Onderzoek je eigen blinde vlekken. We denken bijna allemaal dat we ­– in tegenstelling tot anderen – kritisch en onbevooroordeeld naar de wereld kijken. Studies laten echter steeds weer zien dat iedereen tunnelvisies en biases ontwikkelt. De meeste topmanagers hebben bijvoorbeeld een onevenwichtig beeld van de frequentie waarmee ze kritisch worden aangesproken. Dat komt – paradoxaal genoeg – doordat het in werkelijkheid bijna nooit gebeurt. Over die paar keer dat kritiek van een medewerker doordrong, vertellen ze epische verhalen, net zolang tot ze geloven dat ze voortdurend tegenspraak ontvangen.
  3. Agendeer in managementvergaderingen regelmatig de vraag naar het eigen falen: wat hadden we deze week anders kunnen doen? Daarmee je ontregel je automatische neigingen om slecht nieuws uit de weg te gaan.
  4. Zorg ervoor dat topmanagers vaak informele gesprekken voeren met mensen op de werkvloer. Daarmee verbreed je het spectrum van de verhalen die je hoort. Bovendien verklein je de kans dat je alleen maar praat met mensen die iets te verliezen hebben als ze ongemakkelijk nieuws brengen.

Bron:

Tourish, D. (2005) Critical upward communication. Ten Commandments’ for improving strategy and decision making.

Deze column verscheen eerder op de LeiderschApp.

Bruggen bouwen als organisatiekwaliteit

In de film The life of Brian verzet de rebellengroep ‘Volksfront van Judea’ zich al jaren tegen de Romeinse onderdrukkers. Er is voor de opstandelingen maar één grotere vijand dan de Romeinen: de afsplitsingsbeweging met de naam ‘Front van het Judeaanse volk’.

Verdeeldheid is van alle tijden. We bouwen onze identiteit rondom verschillen, niet rondom overeenkomsten. Je hebt katholieken nodig om protestants te zijn. Je hebt Feyenoord nodig om je een echte Ajacied te voelen. Je hebt managers nodig om ‘de werkvloer’ te creëren.

Zo bouwen we voortdurend aan de band met zelfgekozen soortgenoten. In de sociologie heet dat bonding. Jezelf afzetten tegen andere groepen is daarbij een kernactiviteit.

Daarom lijkt het soms alsof we leven in de eindtijd van giftige splijtzwammerij. We bouwen verschillen via woorden. Voor pregnante voorbeelden hoef je maar vijf minuten door Twitter te scrollen.

Bonding is makkelijker dan bridging. Bij bridging sla je de brug naar het andere. Dat is moeilijk. Zo heerlijk als het is om je nestelen binnen je eigen groep, zo kil en ongemakkelijk is het om buiten je vertrouwde gemeenschap te treden. Zeker als je die verschillen jarenlang voor jezelf hebt opgeblazen.

Het is dan ook lastig om voorbeelden van bridging te noemen. Probeer maar eens een lijst van vijf bekende bruggenbouwers op te stellen. Misschien Diederik Gommers die met één televisieoptreden de hele #ikdoenietmeermee-beweging liefdevol in de armen sloot. Ook staatssecretaris Paul Blokhuis is een voorbeeld. Hij oogst lof voor de manier waarop hij bruggen slaat met anti-vaxxers. En sinds deze week zijn alle ogen gericht op Joe Biden.

Bridgers doen iets heel anders in hun communicatie dan gewone communiceerders. Ze zijn niet bezig met uitleggen, argumenteren of informeren. Ze zijn bezig met vertrouwen.

Wat doen bridgers? Er zijn twee kenmerken die je in alle verhalen over succesvolle bruggenbouwers tegenkomt. Ze luisteren en ze praten over waarden.

Ze luisteren niet alleen om zich te informeren of ‘ideeën op te halen’. Ze luisteren om de ander te begrijpen: stel dat hij of zij een punt heeft. Daarmee onderzoeken ze ook zichzelf, want ze zetten hun eigen vanzelfsprekendheden op het spel.

Ze praten over waarden omdat je daarmee tegenstellingen overbrugt. Je kunt iemands meningen idioot vinden, maar toch respect hebben voor iemands waarden. Anti-vaxxers willen bijvoorbeeld óók het beste voor hun kinderen en op hun manier willen ze ook de veiligheid vergroten. Door die waarden te erkennen, erken je mensen in hun waardigheid. Daarmee overtuig je een antivaxxer niet, maar je voorkomt escalatie en kunt zoeken naar uitkomsten die voor alle partijen aanvaardbaar zijn.

Ook in een organisatie gaat bonding vaak vanzelf, maar moeten we heel wat overwinnen voordat we tot bridging overgaan. Niet voor niets twijfelen we altijd aan de productiviteit van die andere afdeling. Niet voor niets is alles steeds de schuld van ‘het management’.

Daarom zou iedere organisatie bridging als een kostbaarheid moeten omarmen. Het is een kwaliteit die we moeten verzorgen en opkweken. In vacatures zouden we ‘omgevingsbewust’ moeten vervangen voor ‘overbrugger’.

Andere vragen graag!

wieHoe beantwoorden mensen ingewikkelde vragen? Dat is eenvoudig te onderzoeken. Vraag mensen om je heen wat de zin van het leven is, of hoe het klimaatprobleem moet worden opgelost. Je verwacht misschien dat ze zo’n vraag te groot vinden om te beantwoorden.

Het zal je verbazen. De meeste mensen komen in minder dan een tel tot een antwoord als: “Op een bankje in de zon met een kopje thee”. Of: “Ik vind dat de Amerikanen hun verantwoordelijkheid moeten nemen.”

De regel die ze toepassen is simpel: vervang een moeilijke vraag door een makkelijke. Het brein doet dat vrijwel automatisch. [1] Vereenvoudiging spaart energie en geeft een prettig gevoel van controle. De vraag naar de zin van het leven wordt: “Beschrijf een gelukkig moment”. De klimaatvraag: “Wie zou het klimaatprobleem moeten oplossen?”
Ook organisaties vervangen moeilijke vragen voor makkelijkere. In politiek-bestuurlijke omgevingen worden bijvoorbeeld ingewikkelde vragen over waarom, wat en hoe stelselmatig ingewisseld voor vragen naar wie. Wie is hiervan? Wie wist het? Wie had het moeten weten?

Een tweede manier om complexe situaties te vereenvoudigen is door problemen te vervangen door oplossingen. Dat werkt zo. Je wordt geconfronteerd met een ingewikkeld organisatievraagstuk. In plaats van de situatie van alle kanten te analyseren vraag je jezelf: waar heb ik een oplossing voor? Vervolgens definieer je het probleem op zo’n manier dat jouw oplossing er het enige logische antwoord op is. Dat klinkt karikaturaal, maar het is een veelbeschreven fenomeen in systeemtheorieën. De socioloog Niklas Luhmann noemt het zelfreferentialiteit. Kerngedachte: organisatiesystemen reduceren complexiteit door een beperkte hoeveelheid informatie te selecteren, namelijk die informatie die binnen het eigen systeem hanteerbaar is.

Een voorbeeld: als reactie op crisissituaties gaan bij organisaties meestal de besturing (wie geeft opdracht aan wie) en de structuur (wie is waarvan) op de schop. Dat zijn veranderingen die herkenbaar en uitvoerbaar zijn binnen het systeem (en die een antwoord vormen op ‘wie-vragen’). Zodra zulke maatregelen zijn geformuleerd is ook het probleem in retrospectief gedefinieerd: als een structureringsvraagstuk. Dat maakt verder vragen zinloos.

Maar juist vragen stellen is van levensbelang. Heel wat studies laten zien hoe rampen en crises voorkomen hadden kunnen worden als mensen op tijd de juiste vragen hadden gesteld. We zijn geneigd te denken dat rampen ontstaan als gevolg van episch menselijk falen: grove fouten, kwaadwilligheid of incompetentie. Het verontrustende is echter dat ze in de regel ontstaan onder de ogen van competente specialisten die consciëntieus hun werk doen.

Dat kan komen doordat we met ‘zwarte zwanen’ te maken hebben: gebeurtenissen die zo onvoorstelbaar en zeldzaam zijn dat we de voortekenen eenvoudigweg niet opmerken. Denk aan de Coronacrisis of MH17. In andere gevallen ontstaan ze meer sluipenderwijs. Organisatiepsycholoog Karl Weick analyseert in zijn studies fenomenen die langzaam maar zeker leiden naar rampzalige beslissingen: zelfoverschatting, roekeloosheid, risicomijding, ongegrond optimisme en – opnieuw –dominante identiteitsvragen. Denk bijvoorbeeld aan de nucleaire ramp bij Tsjernobyl of aan bureaucratische drama’s bij de overheid of bij banken.

Hoe voorkom je rampen en andere mislukkingen? In The logic of failure doet Dietrich Dörner verslag van een reeks experimenten waarin deelnemers via computersimulaties werken aan hoog-complexe opgaven, zoals het vergroten van de levenskwaliteit in een fictief Engels stadje. [2]  Hij beschrijft de verschillen tussen ‘slechte’ en succesvolle deelnemers. De slechte deelnemers hadden met elkaar gemeen dat ze weinig reflecteerden op hun aanpak. Ze namen beslissingen zonder hun hypothesen te toetsen, kozen voor enkelvoudige oplossingen en verlegden hun aandacht steeds van moeilijke naar makkelijkere problemen.

Succesvolle deelnemers hadden met elkaar gemeen dat ze complexiteit aanvaardden. Ze onderzochten uiteenlopende oplossingen, toetsten hun hypothesen, namen meervoudige maatregelen, stelden veel meer vragen en evalueerden regelmatig hun eigen beslissingen. Met andere woorden, ze waren niet bezig onzekerheid te reduceren, maar probeerden de slaagkans te vergroten door complexiteit te omarmen.

Dat is een hele opgave, want zekerheid is een oerbehoefte en de snelste route ernaartoe loopt via vereenvoudiging. Zeker bij overheidsorganisaties is de roep om eenvoud ook vaak terecht. Maar in complexe en bedreigende situaties kan over-vereenvoudiging een dwaalspoor zijn. Het beste middel ertegen is méér vragen stellen. Dat hoeven geen moeilijke vragen te zijn; als het maar andere zijn dan die we altíjd stellen.

 

[1] Daniel Kahneman. Thinking fast and slow, 2012.

[2] Dietrich Dörner. The Logic Of Failure: Recognizing And Avoiding Error In Complex Situations. 1997.

Deze blog is een bewerking van een eerder verschenen column voor Leiderschapp.

 

 

 

 

 

Verhalen over handenwassende artsen, koffiedrinkende ambtenaren en gedragsverandering

Dit artikel verscheen eerder deze week op adformatie.nl onder de titel Wat de weigering van artsen om handen te wassen ons vertelt over gedragsverandering.

depositphotos_12802635-stock-photo-washing-hands-cleaning-hands-hygiene

We leven in onze eigen verhalen. Verhalen helpen te begrijpen wat er gebeurt en wat we moeten doen. Zo was er een man op Twitter die vertelde dat ambtenaren een vergoeding vragen omdat ze geld kwijt zijn aan koffie nu ze moeten thuiswerken. Beschadigend nepnieuws, gebaseerd op een oud verhaal over ambtenaren dat nog altijd plakt als secondelijm.

Krachtige verhalen houden de wereld logisch. Ze voorzien een onduidelijke en weerbarstige werkelijkheid van zin en betekenis. Een verhaal onthult en bedekt. Het zet de schijnwerper op een paar aspecten van de werkelijkheid en onttrekt andere aan het zicht.

Verhalen hangen op complexe wijze samen met ons gedrag. We zijn geneigd te zeggen dat theorieën over de werkelijkheid voorafgaan aan onze beslissingen. Volgens de beroemde organisatiepsycholoog Karl Weick is echter vaak het omgekeerde het geval. Al pratend en schrijvend, onder invloed van veel factoren, nemen we de hele tijd beslissingen met elkaar.

Dat doen we meestal zonder dat we daar uitgesproken theorieën of ideeën bij hebben. Pas nadat de beslissingen genomen zijn, voorzien we ze van zin en betekenis. Kijk bijvoorbeeld naar de geschiedenis van je eigen duurzaamheidsgedrag. Geholpen door de aanwezigheid van steeds meer voorzieningen, begon je steeds vaker je afval te scheiden. En na verloop van tijd begon je het ook écht belangrijk te vinden.

Malaria door slechte lucht

In 1844 raakte dokter Ignac Semmelweis gefascineerd door het hoge sterftecijfer op de kraamafdeling van zijn ziekenhuis in Wenen (bron: OVT). Als eerste ontdekte hij hoe deze ziektes konden worden voorkomen: artsen moesten hun handen wassen. Hoewel zijn cijfers boekdelen spraken, werden de bevindingen door artsen lange tijd verworpen. Dat had twee redenen. Allereerst kwam het idee van ziekteverspreiding door bacteriën niet voor in de medische theorieën. Het verhaal ontbrak simpelweg. Ziektes ontstonden door verontreinigde lucht, zo was het idee. Het woord malaria (slechte lucht) laat dat nog zien.

De tweede verklaring heeft te maken met wat Karl Weick noemt enacted sensemaking. We begrijpen de wereld niet (alleen) uit wat we weten, maar ook uit wat we doen. De artsen konden simpelweg het idee niet accepteren dat zij zelf ziekten veroorzaakten. Zij die er alles voor deden om levens te redden? Lang nadat Semmelweis op tragische wijze was overleden vonden zijn ideeën over handen wassen alsnog hun ingang.

Betekenis en gedrag

Samenvattend: ideeën leiden tot doen, maar doen leidt dus ook tot ideeën. Betekenissen en gedrag brengen elkaar in een en dezelfde beweging tot stand. Zo ontstaan verhalen die wat we doen als logisch en consistent voorstellen. Juist daarom moet je ze af en toe debunken. Bij anderen maar vooral bij jezelf. Maak ik een keuze omdat mijn verhaal nou echt zo logisch en waar is? Of vind ik mijn verhaal logisch omdat ik deze keuzes nou eenmaal heb gemaakt?

Dat is ook belangrijk voor wie zich bezighoudt met gedragsveranderingen rond de corona-epidemie. Het is begrijpelijk dat in de eerste fase van de communicatie over de epidemie concrete handelingsinstructies de boventoon voerden. Handenwassen, anderhalve meter afstand, niet naar feestjes gaan: gedragsverandering begint inderdaad bij doen!

Tegelijk zitten handen schudden en tegen-elkaar-opbotsen-in-supermarkten diep verankerd in ons gedragsrepertoire. Hoewel bijna iedereen het ermee eens is, verzet het hele lichaam zich als het ware tegen de gedachte dat zulke handelingen ineens niet logisch en legitiem meer zijn. Ze voelen net zo gewoon en ‘waar’ als dat ambtenaren veel koffie drinken.

Hulp bij acceptatie

Naast herhaling van nieuw gedrag blijft het daarom belangrijk elkaar te ondersteunen bij het ontwikkelen en adopteren van krachtige verhalen die passen bij het nieuwe gedrag. In de afgelopen weken waren daarbij vooral verhalen over ziekenhuizen en zorgmedewerkers onmisbaar. De nijpende situaties op IC-afdelingen, de vlogs van frontwerkers, de lijdensweg van de patiënten. Ze vertellen tastbaar en indringend een verhaal over wat jouw gedrag betekent voor anderen. Dat helpt om nieuw gedrag te accepteren dat voor jezelf nog niet automatisch voelt als zinvol, redelijk en nuttig.

Het verloop van deze crisis zit vol onzekerheden, maar ik zou onszelf aanmoedigen om de combinatie van ‘doen en zin’ nog lang vol te houden.

 

 

Onkwetsbaarheidsillusies

bootcampMensen voelen zich graag onkwetsbaar. Dat is lastig als je wilt dat iedereen regels voor sociale afstand en hygiëne in acht neemt. Het kan helpen om de kwetsbaarheid van anderen meer aandacht te geven.

Net als historicus Rutger Bregman geloof ik dat de meeste mensen deugen. Je hoeft trouwens maar om je heen te kijken om te zien dat dat zo is. We staan te trappelen om eenzame ouderen te voorzien van boodschappen. We bedenken acties om noodlijdende eenpitters te ondersteunen. We klappen gepassioneerd voor zorgmedewerkers.

We deugen, maar we zijn ook weer geen heiligen. Niet voor anderen en niet voor onszelf. Zo blijkt uit onderzoek en nieuwsberichten dat we ons slecht houden aan de gedragsregels rond corona. Handen wassen doen we matig. In supermarkten negeren we volop de regel van anderhalve meter afstand. Het Vondelpark stroomt vol met bootcamps en yogagroepen, jongeren knuffelen en schudden elkaars handen.

Het is vanuit de psychologie wel te begrijpen. De meeste mensen lijden in meer of mindere mate aan een onkwetsbaarheidsillusie. Bij veel risico’s schatten we in dat anderen moeten uitkijken, maar dat het met onszelf wel los loopt. Het is tot nu toe immers altijd goed gegaan.

Het heeft veel voordelen om je niet de hele tijd kwetsbaar te voelen. Het leven vraagt om durf en onbekommerdheid. Anders kom je nergens toe. Overtuigingen van onkwetsbaarheid kunnen bovendien helpen om gedrag te legitimeren dat ik eigenlijk niet wil veranderen. Als ik mezelf voorhoud dat ik onkwetsbaar ben voor het virus – bijvoorbeeld omdat ik vind dat ik mijn handen goed was – dan kan ik gaan en staan waar ik wil. Ik kan ten slotte anderen niet besmetten en ik weet wat ik moet doen om zelf niet besmet te raken.

Of bij zulke overtuigingen een zekere mate van zelfbedrog komt kijken is makkelijk te onderzoeken met een gedachtenexperiment. Stel je bijvoorbeeld voor dat niet het coronavirus maar een nieuwe, voor iedereen dodelijke variant van het aidsvirus rondwaarde, en dat het op precies dezelfde manier besmettelijk was als corona. Zou je even makkelijk de supermarkt binnenwandelen? Zou je met dezelfde voorzorgsmaatregelen genoegen nemen?

Inzichten over onkwetsbaarheidsillusies kunnen helpen om naleving van gedragsregels te bevorderen. Als we voor onszelf geen probleem zien, kan het extra belangrijk zijn dat we de situatie van anderen voor ons zien.

Het goede nieuws is dat mensen inderdaad altruïstisch willen zijn. In sommige situaties doen we dingen die ‘moeten’ eerder voor anderen dan voor onszelf. In het toilet van een ziekenhuis werden bordjes opgehangen met de tekst: “Handhygiëne voorkomt dat je ziektes krijgt.” Het had geen effect op de frequentie van handenwassen en het zeepgebruik. Op andere plekken werden iets andere teksten opgehangen: “Handhygiëne voorkomt dat patiënten ziektes krijgen.” In deze ruimtes gingen artsen en verplegers vaker handen wassen en nam het zeepgebruik met 45 procent toe.” Ook bij andere dan medische doelgroepen zijn positieve effecten gemeten van altruistische boodschappen.

Wat betekent dit voor wie gedragsregels rond corona onder de aandacht wil brengen? Allereerst kan de ernst van het coronavirus op sommige momenten saillanter worden gemaakt. Voor velen is corona een onzichtbare vijand over wie iedereen praat, maar die buiten de eigen ervaringswereld huishoudt. Concrete verhalen en beelden kunnen gevoelens van urgentie en altruïsme stimuleren. Daarnaast kunnen we in communicatie over het coronavirus vaker taal gebruiken die aan altruïstische motieven appelleert. In plaats van ‘tips om verspreiding tegen te gaan’ kun je het hebben over ‘tips om elkaar te beschermen’. Vraag collega’s, buurtbewoners en gezinsleden wat ze nog meer kunnen doen om elkaar veilig te houden.

Want altruïsme in tijden van virussen begint met hygiëne. Pas daarna kunnen we ons te buiten gaan aan boodschappen en applaus.

 

Met dank aan Rick Nijkamp voor de tip over het handenwassen-onderzoek.

Over zelfredzame burgers gesproken

Ik was al langer gefascineerd door het ideaal van de ‘zelfredzame burger’. Zelfredzaamheid is wat ze noemen een plastic woord. Het is buigzaam, onverwoestbaar en overal voor te gebruiken. Met Noelle Aarts en Margit van Wessel onderzocht ik hoe zo’n begrip betekenis krijgt bij de uitvoering van overheidsbeleid.

Het eerste wat opviel was de enorme toewijding en compassie waarmee medewerkers, bijvoorbeeld aan de balies, zich inzetten om mensen te helpen die om wat voor reden ook in de problemen zijn gekomen.

Daarnaast zagen we een grote hang naar consistentie en overeenstemming. Organisatieleden zijn het in teksten en gesprekken vaak roerend met elkaar eens. Er zijn breed gedeelde lijnen van oorzaken naar gevolgen en oplossingen. Via frame-analyses laten we echter zien dat onder al die overeenstemming wel degelijk spanningen en dilemma’s zitten. Die worden opgelost via taal. Zelfredzaamheid krijgt betekenis op een manier die lastige tegenstellingen verzacht of wegneemt.

Dat is een kracht van een organisatie; je hebt immers een gezamenlijke werkelijkheid nodig om te kunnen samenwerken. Maar het kan ook een zwakte worden als je hierdoor geen oog meer hebt voor wat er schuurt.

Het onderzoek heeft mij gesterkt in de opvatting dat we er als communicatieafdeling niet zijn om rimpelloze verhalen voort te brengen. De organisatiewerkelijkheid ís niet logisch en consistent. Het is voor een organisatie heel gezond om hardop te twijfelen. Als communicatieafdeling kunnen we de organisatie soms beter helpen door zichtbaar te maken wat ongerijmd is. Door spanningen bespreekbaar te maken, door reflectie te organiseren.

De vraag is nog hoe we dat het beste kunnen aanpakken. In een vervolgstudie kijken we naar de rol van communicatieprofessionals in de organisatiedynamiek rond dilemma’s. Daarin wil ik graag praktische inzichten opdoen over hoe we onze toegevoegde waarde kunnen vergroten.

Over zelfredzame burgers gesproken. Hoe ambtenaren een buigzaam burgerschapsideaal vormgeven. Harrie van Rooij, Margit van Wessel en Noelle Aarts. In: Beleid en Maatschappij, 2019 (46) 4, pp. 429-452.