Verandercommunicatie in vier kwartier

De afgelopen maanden heb ik me verdiept in verandermanagement en de lessen die je kunt trekken voor communicatie bij organisatieveranderingen. Samen met Dick Geurts stelde ik onderstaand analysemodel samen. Het is bedoeld als hulpmiddel om een communicatieplan te maken. Je kunt het bijvoorbeeld gebruiken om in een werksessie een eerste verkenning te doen. De vragen zijn zeker niet compleet; ze zijn maar bedoeld om je op weg te helpen. Een kwartiertje per kwadrant levert al heel wat inzicht op.

Hieronder het vierkwartierenmodel en een beknopte bespreking van de vier elementen:

  1. De vlag
  2. De mensen
  3. De verbinding
  4. De interventies

De vlag

Communicatie heeft alles te maken met ‘de vlag’ van de verandering. Waar gaan we met zijn allen naartoe? Dat is een essentiële vraag. Bij een verandering draait alles om noodzaak en ambitie. Niet voor niets is ineffectieve communicatie over het hoe en waarom faalfactor nummer één voor leiders.

Wat is de dwingende reden voor deze organisatie om te veranderen? Volgens leiderschapsprofessor Manfred Kets de Vries zijn heldere, duidelijke redenen een harde eis voor iedere verandering. Anders hebben medewerkers het gevoel dat tradities voor niets worden afgeschaft. Wat zijn duidelijke redenen? Een concurrent die je dreigt te overvleugelen bijvoorbeeld. Verlies maken. Keiharde bezuinigingseisen. Met halfslachtige motieven zoals ‘beter voorbereid zijn op nieuwe generaties medewerkers’ valt niet te legitimeren dat je de hele boel op zijn kop zet.

Kortom, de verandernoodzaak moet zo helder als wat zijn. Daarnaast moet iedereen ook het plaatje van de toekomst voor zich zien. Vragen die je in deze fase stelt zijn onder andere:

  • Is de noodzaak voldoende dwingend? Brengen leiders de juiste redenen voor de verandering op de juiste manier naar voren?
  • Is de noodzaak voldoende saillant? Kun je de reden om te veranderen misschien fysiek presenteren, bijvoorbeeld in het bedrijfsrestaurant? Komen de juiste personen in aanraking met het probleem? Zou het helpen om managers klachtentelefoontjes te laten beantwoorden? Enzovoort.
  • Is er een ‘ansichtkaart’ van de gedroomde toekomst? Is de veranderambitie voorstelbaar, aantrekkelijk, haalbaar en makkelijk na te vertellen?
  • Is de relatie tussen doelen en effecten glashelder? Zij de effecten snel genoeg zichtbaar? Worden successen op tijd gevierd?
  • In hoeverre is er een vertekend beeld van de werkelijkheid? Zijn er onderwerpen waarover je niet mag praten? Is er bijziendheid waardoor we olifanten van problemen niet meer waarnemen?

De mensen

De meeste veranderingen zijn voor een groot deel gedragsveranderingen. Mensen moeten andere dingen anders gaan doen. Met andere collega’s, andere spullen, op andere plaatsen noem maar op. Je hoeft geen psycholoog te zijn om te weten dat dit zelden vanzelf gaat.

Een geliefd thema in verandermanagement is dan ook weerstand. Daar is bijna altijd sprake van. Logisch, want mensen haten verandering. Neurologisch en sociaal-psychologisch onderzoek laat zien dat nieuwe (sociale) situaties vrijwel altijd bedreigend zijn. Op een dag staat een man in een slecht pak in je deuropening, die zegt: “Aangenaam kennis maken ik ben je nieuwe baas”.

Weerstand is het automatische verzet tegen zulke verstoringen van de vertrouwde werkelijkheid. Oorzaken hebben vaak te maken met verlies van autonomie, status of zekerheid. Ga mensen micromanagen, en je weet zeker dat ze de hakken in het zand zetten.

Een ander uiterste is als het volkomen vaag blijft wat er nu eigenlijk van mensen wordt verwacht. De verandering is aan de beleidstafels op hoofdlijnen wel uitgedacht. De vergezichten zijn imponerend. Maar wat een medewerker nu precies geacht wordt te doen, moet hij of zij zelf maar uitzoeken. Ook dat zorgt voor onbehagen en weerstand.

Vanuit de communicatieprofessie kun je veel bijdragen aan de analyse van weerstand en de factoren die gewenst gedrag belemmeren of stimuleren. Stel in deze ronde onder andere de volgende vragen:

  • Is er overeenstemming over de betekenis van de veranderingen? Passen ze bij wat medewerkers waardevol, relevant en zinvol vinden?
  • Is er voldoende vertrouwen in het management en tussen collega’s onderling?
  • Is er voldoende ruimte voor eigen keuzes? Mogen mensen meedenken over strategieën en aanpakken? Is er tijd om te wennen aan de nieuwe situatie?
  • Welke rol speelt onzekerheid? Hoe kan deze worden verminderd of weggenomen?
  • Wat is de cruciale verandering? Welke switch moeten mensen maken? Wie doen het al, en wat doen ze precies anders?
  • Wat maakt dat mensen het straks willen en kunnen?

De verbinding

In deze helft van het schema ga je langzaam van de analyse over naar je ontwerp. je weet nu wat de organisatie wil doen en hoe de mensen ertegenover staan. Nu gaat het erom alle elementen zinvol te verbinden.

Verbinding is een cruciaal thema in verandermanagement. Het gaat over vragen als: hoe hangen projecten en maatregelen samen met de doelen van de verandering? Is er balans tussen ‘harde’ ingrepen (zoals structuurwijziging, efficiency, managementwisseling) en ‘zachte’ maatregelen (zoals opleiding, cultuurprogramma’s en teambuilding)?

Andere vragen die je als communicatieprofessional in deze fase kunt stellen:

  • Hoe zorg je voor een tastbare, saillante verbinding tussen het waarom (missie), het wat (strategieën) en het hoe (aanpakken). Voorbeeld: ‘een gemakkelijk leven’ is je belofte voor de klant (missie), dat wil je bevorderen met digitalisering (strategie), en daarom ontwikkel je geweldige apps (aanpak). Dat verhaal moet zo helder zijn als wat.
  • Hoe zorg je voor de juiste samenhang tussen binnen en buiten? Nodigen we vaak genoeg mensen van buiten de organisatie uit? Of kijken we misschien veel te veel naar wat ze elders doen?
  • Hoe zorg je dat de grote, ontroerende verhalen van de leiding overeenstemmen met de alledaagse werkelijkheid? En dat leiders dezelfde verhalen vertellen.
  • Hoe verdeel je de aandacht tussen de technische en rationele werkelijkheid (logos) en de werkelijkheid van emotie, gevoelens en waarden (pathos en ethos).
  • Hoe zorg je voor gesloten leercirkels over plannen, acties en resultaten? Krijgen mensen voldoende feedback?

De interventies

Als laatste trek je conclusies voor het type communicatieve interventies dat pas bij deze verandering. Bewaar daarbij even geduld voordat je specifieke maatregelen verzint zoals ‘een nieuw intranet’, ‘een gesprekkencyclus’, ‘een managersdag’ of ‘een internal brand’. De eerste vraag is welke doelen de interventies vooral moeten dienen.

Dat weet je uit de analyse en uit de verbindingsopgave. Een doel kan bijvoorbeeld zijn om de noodzaakbeleving te versterken of om doelen meer gemeenschappelijk te maken. Of om specifieke gedragingen te bevorderen. Vervolgens kun je de belangrijkste functies van onze communicatie benoemen. Bijvoorbeeld: de toekomst verbeelden, conflicten oplossen, dialoog bevorderen.

Het lijkt misschien een langdradige trits aan denkstappen. Maar je zult zien dat het hierdoor makkelijker wordt om vast te stellen welke middelen en interventies je wilt ontwikkelen. En om je keuze vervolgens goed te onderbouwen. Als je bijvoorbeeld de beleving van gemeenschappelijke doelen wilt bevorderen door de dialoog te ondersteunen, dan is het goed voorstelbaar dat interactieve bijeenkomsten en sociaal intranet in je aanpak centraal staan.

Vragen die je in deze fasen aan de orde kunt stellen:

  • Wat zijn de belangrijkste doelen die we willen dienen met interne communicatie? Bijvoorbeeld: noodzaakbeleving, gedrag veranderen, vereenvoudiging, vertrouwen herstellen?
  • Welke communicatiefuncties dragen daar het meest aan bij? Bijvoorbeeld: de toekomst verbeelden, urgentie tastbaar maken, interactie ondersteunen, openheid creëren?
  • Welke interventies dienen deze functies het beste? Welke zetten we centraal?
  • Wat zijn alles overziend de belangrijkste principes van onze communicatie? Aan welke drie regels moeten leiders zich per se committeren?

Een gedachte over “Verandercommunicatie in vier kwartier

  1. Interessant artikel, handige leidraad voor communicatieadviseurs! Ik denk echter dat we nog een stapje verder terug kunnen: samen bedenken wat er beter kan. Ik heb daarom een artikeltje eraan gewijd in mijn eigen blog: paulienbakker.wordpress.com.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s