Waarheidspreken voor gevorderden

De kwestie-Omtzigt legt een verlangen bloot naar moedige sprekers die lastige meningen uiten. Ze maken de samenleving democratischer en kunnen rampen voorkomen. Tegelijk gaat de discussie zelden over welke vormen van kritisch spreken we willen koesteren. Dat is een gemis.

Kamerlid Pieter Omtzigt houdt de politiek al maanden in zijn greep. Het begon met breed ontkende plannen (‘functie elders’) om hem op een zijspoor te manoeuvreren. Het liep erop uit dat hij het CDA de rug toekeerde en zijn partijgenoten balanceerkunsten begonnen te vertonen. Ze wilden voluit achter Omtzigt en zijn ideeën staan, zonder per se te voorkomen dat conclusies over zijn mentale gezondheid gingen rondzingen. Hoe subtiel dat balanceren ook gebeurde, niemand die het geloofde. In de laatste peilingen was het CDA nog maar goed voor zes zetels.

De kwestie-Omzigt legt een breder onbehagen bloot. De gedachte dat dappere sprekers met lastige meningen het veld moeten ruimen, raakt een pijnlijke plek die is veroorzaakt door onder andere de coronacrisis en de toeslagenaffaire. Daarin ging het telkens over de vraag wie er mogen spreken en naar wie wordt geluisterd. Zulke vragen domineren het publieke debat aanhoudend. Je kunt nergens komen of je hoort mensen vertellen ‘wat je niet mag zeggen’. Er is onvrede over mediapersoonlijkheden die zonder kennis in talkshows hun opvattingen mogen geven over – zeg – vaccinatiepolitiek. Of omgekeerd, over het alleenrecht van bepaalde deskundigen om over dat vraagstuk te spreken.

Lees verder

Klant of burger? Dat is niet de vraag.

Een kamerlid van D66 bevroeg onlangs onze premier over het gebruik van het woord ‘klant’ bij de overheid. Of instanties inderdaad dat woord gebruiken en of ze daar zo snel mogelijk mee kunnen ophouden. Want hoezo klant? “Alsof ze naar een andere aanbieder zouden kunnen gaan als de prijs of de service ze niet bevalt”, aldus het kamerlid.

De premier gaf hem groot gelijk. Hij liet meteen uitzoeken welke diensten het kl-woord bezigen.

Via via kwam de vraag ook bij mij terecht. Ik deed mijn best er zonnig naar te kijken. Was het geen winst dat politici zich bekommerden over de manier waarop we burgers bejegenen? Was ik zelf niet altijd de eerste die zei dat woorden ertoe doen?

Lees verder

Niet alleen Donald Trump reageert slecht op tegenspraak

Mijn inmiddels gepensioneerde collega vertelde vaak het verhaal over een project waarin alles mis ging. Over hoe niemand ingreep en hoe geen bestuurder ernaar omkeek. Op een dag besloot hij zelf naar de kamer van de verantwoordelijke directeur te gaan. Deze sprak, nadat hij mijn collega had aangehoord, met een blik vol minachting: “Mij bereiken enkel positieve geluiden.”

Studies laten zien dat organisaties beter presteren als mensen slecht nieuws op tijd melden, elkaar feedback geven en eerlijk over fouten praten. Het blijkt ook dat managers die open staan voor kritiek meer waardering krijgen van hun medewerkers.

Toch hebben veel organisaties moeite om ongemakkelijk nieuws in opwaartse richting door de informatiekanalen te krijgen. Vooral het topmanagement blijft relatief vaak verstoken van slecht nieuws. Hoe komt dat? In de verklaringen daarvoor duiken al snel woorden op als ‘cultuur’, ‘veiligheid’ en een ‘open werkklimaat’. Het nadeel van zulke begrippen is dat ze abstract, breed en moeilijk te onderzoeken zijn.

Het is eenvoudiger om te bestuderen hoe concrete interacties tussen mensen verlopen. Wat maakt feedback geven in jouw organisatie zo moeilijk? Hoe praten mensen (niet) over moeilijke onderwerpen?

De theorie geeft alvast enkele aanknopingspunten. Studies laten om te beginnen zien dat bijna iedereen het lastig vindt om vervelende boodschappen te brengen. Kritiek maakt mensen boos en soms agressief. Daar hoef je geen psychologie voor gestudeerd te hebben.

Trap er dan ook niet in als je leidinggevende zegt dat je hem vooral moet tegenspreken. Niet alleen Donald Trump reageert slecht op tegenspraak van zijn personeel. Iedereen doet dat. Studies bevestigen dat het goed voor je carrière is om het eens te zijn met de leiding. De meeste mensen – en topmanagers zeker – hebben een positief zelfbeeld. Informatie die daarmee in tegenspraak is, willen we instinctief ontwijken of bestrijden. De makkelijkste manier om dat te doen is door de kritiekgever te diskwalificeren. Het is allemaal gezeur, domheid of weerstand.

In organisaties treedt op deze manier snel een zichzelf versterkend proces van silencing op. Als slecht nieuws negatieve consequenties heeft, vermindert dat de kans op ongemakkelijke feedback. De kans op ingratiation, het rapporteren van welgevallige dingen, neemt juist toe. Hierdoor wordt het wereldbeeld van de bestuurder steeds rooskleuriger.

Wat kun je doen om te bevorderen dat kritiek beter doordringt tot het management? Ik sluit graag af met vier tips, deels gebaseerd op het werk van leiderschapsprofessor Dennis Tourish.

  1. Wees je bewust van het fenomeen ingratiation. Het helpt om bijvoorbeeld via trainingen inzicht te krijgen in de manier waarop jijzelf rooskleurige informatie onbewust beloont.  
  2. Onderzoek je eigen blinde vlekken. We denken bijna allemaal dat we ­– in tegenstelling tot anderen – kritisch en onbevooroordeeld naar de wereld kijken. Studies laten echter steeds weer zien dat iedereen tunnelvisies en biases ontwikkelt. De meeste topmanagers hebben bijvoorbeeld een onevenwichtig beeld van de frequentie waarmee ze kritisch worden aangesproken. Dat komt – paradoxaal genoeg – doordat het in werkelijkheid bijna nooit gebeurt. Over die paar keer dat kritiek van een medewerker doordrong, vertellen ze epische verhalen, net zolang tot ze geloven dat ze voortdurend tegenspraak ontvangen.
  3. Agendeer in managementvergaderingen regelmatig de vraag naar het eigen falen: wat hadden we deze week anders kunnen doen? Daarmee je ontregel je automatische neigingen om slecht nieuws uit de weg te gaan.
  4. Zorg ervoor dat topmanagers vaak informele gesprekken voeren met mensen op de werkvloer. Daarmee verbreed je het spectrum van de verhalen die je hoort. Bovendien verklein je de kans dat je alleen maar praat met mensen die iets te verliezen hebben als ze ongemakkelijk nieuws brengen.

Bron:

Tourish, D. (2005) Critical upward communication. Ten Commandments’ for improving strategy and decision making.

Deze column verscheen eerder op de LeiderschApp.

Bruggen bouwen als organisatiekwaliteit

In de film The life of Brian verzet de rebellengroep ‘Volksfront van Judea’ zich al jaren tegen de Romeinse onderdrukkers. Er is voor de opstandelingen maar één grotere vijand dan de Romeinen: de afsplitsingsbeweging met de naam ‘Front van het Judeaanse volk’.

Verdeeldheid is van alle tijden. We bouwen onze identiteit rondom verschillen, niet rondom overeenkomsten. Je hebt katholieken nodig om protestants te zijn. Je hebt Feyenoord nodig om je een echte Ajacied te voelen. Je hebt managers nodig om ‘de werkvloer’ te creëren.

Zo bouwen we voortdurend aan de band met zelfgekozen soortgenoten. In de sociologie heet dat bonding. Jezelf afzetten tegen andere groepen is daarbij een kernactiviteit.

Daarom lijkt het soms alsof we leven in de eindtijd van giftige splijtzwammerij. We bouwen verschillen via woorden. Voor pregnante voorbeelden hoef je maar vijf minuten door Twitter te scrollen.

Bonding is makkelijker dan bridging. Bij bridging sla je de brug naar het andere. Dat is moeilijk. Zo heerlijk als het is om je nestelen binnen je eigen groep, zo kil en ongemakkelijk is het om buiten je vertrouwde gemeenschap te treden. Zeker als je die verschillen jarenlang voor jezelf hebt opgeblazen.

Het is dan ook lastig om voorbeelden van bridging te noemen. Probeer maar eens een lijst van vijf bekende bruggenbouwers op te stellen. Misschien Diederik Gommers die met één televisieoptreden de hele #ikdoenietmeermee-beweging liefdevol in de armen sloot. Ook staatssecretaris Paul Blokhuis is een voorbeeld. Hij oogst lof voor de manier waarop hij bruggen slaat met anti-vaxxers. En sinds deze week zijn alle ogen gericht op Joe Biden.

Bridgers doen iets heel anders in hun communicatie dan gewone communiceerders. Ze zijn niet bezig met uitleggen, argumenteren of informeren. Ze zijn bezig met vertrouwen.

Wat doen bridgers? Er zijn twee kenmerken die je in alle verhalen over succesvolle bruggenbouwers tegenkomt. Ze luisteren en ze praten over waarden.

Ze luisteren niet alleen om zich te informeren of ‘ideeën op te halen’. Ze luisteren om de ander te begrijpen: stel dat hij of zij een punt heeft. Daarmee onderzoeken ze ook zichzelf, want ze zetten hun eigen vanzelfsprekendheden op het spel.

Ze praten over waarden omdat je daarmee tegenstellingen overbrugt. Je kunt iemands meningen idioot vinden, maar toch respect hebben voor iemands waarden. Anti-vaxxers willen bijvoorbeeld óók het beste voor hun kinderen en op hun manier willen ze ook de veiligheid vergroten. Door die waarden te erkennen, erken je mensen in hun waardigheid. Daarmee overtuig je een antivaxxer niet, maar je voorkomt escalatie en kunt zoeken naar uitkomsten die voor alle partijen aanvaardbaar zijn.

Ook in een organisatie gaat bonding vaak vanzelf, maar moeten we heel wat overwinnen voordat we tot bridging overgaan. Niet voor niets twijfelen we altijd aan de productiviteit van die andere afdeling. Niet voor niets is alles steeds de schuld van ‘het management’.

Daarom zou iedere organisatie bridging als een kostbaarheid moeten omarmen. Het is een kwaliteit die we moeten verzorgen en opkweken. In vacatures zouden we ‘omgevingsbewust’ moeten vervangen voor ‘overbrugger’.

Andere vragen graag!

wieHoe beantwoorden mensen ingewikkelde vragen? Dat is eenvoudig te onderzoeken. Vraag mensen om je heen wat de zin van het leven is, of hoe het klimaatprobleem moet worden opgelost. Je verwacht misschien dat ze zo’n vraag te groot vinden om te beantwoorden.

Het zal je verbazen. De meeste mensen komen in minder dan een tel tot een antwoord als: “Op een bankje in de zon met een kopje thee”. Of: “Ik vind dat de Amerikanen hun verantwoordelijkheid moeten nemen.”

De regel die ze toepassen is simpel: vervang een moeilijke vraag door een makkelijke. Het brein doet dat vrijwel automatisch. [1] Vereenvoudiging spaart energie en geeft een prettig gevoel van controle. De vraag naar de zin van het leven wordt: “Beschrijf een gelukkig moment”. De klimaatvraag: “Wie zou het klimaatprobleem moeten oplossen?”
Ook organisaties vervangen moeilijke vragen voor makkelijkere. In politiek-bestuurlijke omgevingen worden bijvoorbeeld ingewikkelde vragen over waarom, wat en hoe stelselmatig ingewisseld voor vragen naar wie. Wie is hiervan? Wie wist het? Wie had het moeten weten?

Een tweede manier om complexe situaties te vereenvoudigen is door problemen te vervangen door oplossingen. Dat werkt zo. Je wordt geconfronteerd met een ingewikkeld organisatievraagstuk. In plaats van de situatie van alle kanten te analyseren vraag je jezelf: waar heb ik een oplossing voor? Vervolgens definieer je het probleem op zo’n manier dat jouw oplossing er het enige logische antwoord op is. Dat klinkt karikaturaal, maar het is een veelbeschreven fenomeen in systeemtheorieën. De socioloog Niklas Luhmann noemt het zelfreferentialiteit. Kerngedachte: organisatiesystemen reduceren complexiteit door een beperkte hoeveelheid informatie te selecteren, namelijk die informatie die binnen het eigen systeem hanteerbaar is.

Een voorbeeld: als reactie op crisissituaties gaan bij organisaties meestal de besturing (wie geeft opdracht aan wie) en de structuur (wie is waarvan) op de schop. Dat zijn veranderingen die herkenbaar en uitvoerbaar zijn binnen het systeem (en die een antwoord vormen op ‘wie-vragen’). Zodra zulke maatregelen zijn geformuleerd is ook het probleem in retrospectief gedefinieerd: als een structureringsvraagstuk. Dat maakt verder vragen zinloos.

Maar juist vragen stellen is van levensbelang. Heel wat studies laten zien hoe rampen en crises voorkomen hadden kunnen worden als mensen op tijd de juiste vragen hadden gesteld. We zijn geneigd te denken dat rampen ontstaan als gevolg van episch menselijk falen: grove fouten, kwaadwilligheid of incompetentie. Het verontrustende is echter dat ze in de regel ontstaan onder de ogen van competente specialisten die consciëntieus hun werk doen.

Dat kan komen doordat we met ‘zwarte zwanen’ te maken hebben: gebeurtenissen die zo onvoorstelbaar en zeldzaam zijn dat we de voortekenen eenvoudigweg niet opmerken. Denk aan de Coronacrisis of MH17. In andere gevallen ontstaan ze meer sluipenderwijs. Organisatiepsycholoog Karl Weick analyseert in zijn studies fenomenen die langzaam maar zeker leiden naar rampzalige beslissingen: zelfoverschatting, roekeloosheid, risicomijding, ongegrond optimisme en – opnieuw –dominante identiteitsvragen. Denk bijvoorbeeld aan de nucleaire ramp bij Tsjernobyl of aan bureaucratische drama’s bij de overheid of bij banken.

Hoe voorkom je rampen en andere mislukkingen? In The logic of failure doet Dietrich Dörner verslag van een reeks experimenten waarin deelnemers via computersimulaties werken aan hoog-complexe opgaven, zoals het vergroten van de levenskwaliteit in een fictief Engels stadje. [2]  Hij beschrijft de verschillen tussen ‘slechte’ en succesvolle deelnemers. De slechte deelnemers hadden met elkaar gemeen dat ze weinig reflecteerden op hun aanpak. Ze namen beslissingen zonder hun hypothesen te toetsen, kozen voor enkelvoudige oplossingen en verlegden hun aandacht steeds van moeilijke naar makkelijkere problemen.

Succesvolle deelnemers hadden met elkaar gemeen dat ze complexiteit aanvaardden. Ze onderzochten uiteenlopende oplossingen, toetsten hun hypothesen, namen meervoudige maatregelen, stelden veel meer vragen en evalueerden regelmatig hun eigen beslissingen. Met andere woorden, ze waren niet bezig onzekerheid te reduceren, maar probeerden de slaagkans te vergroten door complexiteit te omarmen.

Dat is een hele opgave, want zekerheid is een oerbehoefte en de snelste route ernaartoe loopt via vereenvoudiging. Zeker bij overheidsorganisaties is de roep om eenvoud ook vaak terecht. Maar in complexe en bedreigende situaties kan over-vereenvoudiging een dwaalspoor zijn. Het beste middel ertegen is méér vragen stellen. Dat hoeven geen moeilijke vragen te zijn; als het maar andere zijn dan die we altíjd stellen.

 

[1] Daniel Kahneman. Thinking fast and slow, 2012.

[2] Dietrich Dörner. The Logic Of Failure: Recognizing And Avoiding Error In Complex Situations. 1997.

Deze blog is een bewerking van een eerder verschenen column voor Leiderschapp.

 

 

 

 

 

Verhalen over handenwassende artsen, koffiedrinkende ambtenaren en gedragsverandering

Dit artikel verscheen eerder deze week op adformatie.nl onder de titel Wat de weigering van artsen om handen te wassen ons vertelt over gedragsverandering.

depositphotos_12802635-stock-photo-washing-hands-cleaning-hands-hygiene

We leven in onze eigen verhalen. Verhalen helpen te begrijpen wat er gebeurt en wat we moeten doen. Zo was er een man op Twitter die vertelde dat ambtenaren een vergoeding vragen omdat ze geld kwijt zijn aan koffie nu ze moeten thuiswerken. Beschadigend nepnieuws, gebaseerd op een oud verhaal over ambtenaren dat nog altijd plakt als secondelijm.

Krachtige verhalen houden de wereld logisch. Ze voorzien een onduidelijke en weerbarstige werkelijkheid van zin en betekenis. Een verhaal onthult en bedekt. Het zet de schijnwerper op een paar aspecten van de werkelijkheid en onttrekt andere aan het zicht.

Verhalen hangen op complexe wijze samen met ons gedrag. We zijn geneigd te zeggen dat theorieën over de werkelijkheid voorafgaan aan onze beslissingen. Volgens de beroemde organisatiepsycholoog Karl Weick is echter vaak het omgekeerde het geval. Al pratend en schrijvend, onder invloed van veel factoren, nemen we de hele tijd beslissingen met elkaar.

Dat doen we meestal zonder dat we daar uitgesproken theorieën of ideeën bij hebben. Pas nadat de beslissingen genomen zijn, voorzien we ze van zin en betekenis. Kijk bijvoorbeeld naar de geschiedenis van je eigen duurzaamheidsgedrag. Geholpen door de aanwezigheid van steeds meer voorzieningen, begon je steeds vaker je afval te scheiden. En na verloop van tijd begon je het ook écht belangrijk te vinden.

Malaria door slechte lucht

In 1844 raakte dokter Ignac Semmelweis gefascineerd door het hoge sterftecijfer op de kraamafdeling van zijn ziekenhuis in Wenen (bron: OVT). Als eerste ontdekte hij hoe deze ziektes konden worden voorkomen: artsen moesten hun handen wassen. Hoewel zijn cijfers boekdelen spraken, werden de bevindingen door artsen lange tijd verworpen. Dat had twee redenen. Allereerst kwam het idee van ziekteverspreiding door bacteriën niet voor in de medische theorieën. Het verhaal ontbrak simpelweg. Ziektes ontstonden door verontreinigde lucht, zo was het idee. Het woord malaria (slechte lucht) laat dat nog zien.

De tweede verklaring heeft te maken met wat Karl Weick noemt enacted sensemaking. We begrijpen de wereld niet (alleen) uit wat we weten, maar ook uit wat we doen. De artsen konden simpelweg het idee niet accepteren dat zij zelf ziekten veroorzaakten. Zij die er alles voor deden om levens te redden? Lang nadat Semmelweis op tragische wijze was overleden vonden zijn ideeën over handen wassen alsnog hun ingang.

Betekenis en gedrag

Samenvattend: ideeën leiden tot doen, maar doen leidt dus ook tot ideeën. Betekenissen en gedrag brengen elkaar in een en dezelfde beweging tot stand. Zo ontstaan verhalen die wat we doen als logisch en consistent voorstellen. Juist daarom moet je ze af en toe debunken. Bij anderen maar vooral bij jezelf. Maak ik een keuze omdat mijn verhaal nou echt zo logisch en waar is? Of vind ik mijn verhaal logisch omdat ik deze keuzes nou eenmaal heb gemaakt?

Dat is ook belangrijk voor wie zich bezighoudt met gedragsveranderingen rond de corona-epidemie. Het is begrijpelijk dat in de eerste fase van de communicatie over de epidemie concrete handelingsinstructies de boventoon voerden. Handenwassen, anderhalve meter afstand, niet naar feestjes gaan: gedragsverandering begint inderdaad bij doen!

Tegelijk zitten handen schudden en tegen-elkaar-opbotsen-in-supermarkten diep verankerd in ons gedragsrepertoire. Hoewel bijna iedereen het ermee eens is, verzet het hele lichaam zich als het ware tegen de gedachte dat zulke handelingen ineens niet logisch en legitiem meer zijn. Ze voelen net zo gewoon en ‘waar’ als dat ambtenaren veel koffie drinken.

Hulp bij acceptatie

Naast herhaling van nieuw gedrag blijft het daarom belangrijk elkaar te ondersteunen bij het ontwikkelen en adopteren van krachtige verhalen die passen bij het nieuwe gedrag. In de afgelopen weken waren daarbij vooral verhalen over ziekenhuizen en zorgmedewerkers onmisbaar. De nijpende situaties op IC-afdelingen, de vlogs van frontwerkers, de lijdensweg van de patiënten. Ze vertellen tastbaar en indringend een verhaal over wat jouw gedrag betekent voor anderen. Dat helpt om nieuw gedrag te accepteren dat voor jezelf nog niet automatisch voelt als zinvol, redelijk en nuttig.

Het verloop van deze crisis zit vol onzekerheden, maar ik zou onszelf aanmoedigen om de combinatie van ‘doen en zin’ nog lang vol te houden.

 

 

Onkwetsbaarheidsillusies

bootcampMensen voelen zich graag onkwetsbaar. Dat is lastig als je wilt dat iedereen regels voor sociale afstand en hygiëne in acht neemt. Het kan helpen om de kwetsbaarheid van anderen meer aandacht te geven.

Net als historicus Rutger Bregman geloof ik dat de meeste mensen deugen. Je hoeft trouwens maar om je heen te kijken om te zien dat dat zo is. We staan te trappelen om eenzame ouderen te voorzien van boodschappen. We bedenken acties om noodlijdende eenpitters te ondersteunen. We klappen gepassioneerd voor zorgmedewerkers.

We deugen, maar we zijn ook weer geen heiligen. Niet voor anderen en niet voor onszelf. Zo blijkt uit onderzoek en nieuwsberichten dat we ons slecht houden aan de gedragsregels rond corona. Handen wassen doen we matig. In supermarkten negeren we volop de regel van anderhalve meter afstand. Het Vondelpark stroomt vol met bootcamps en yogagroepen, jongeren knuffelen en schudden elkaars handen.

Het is vanuit de psychologie wel te begrijpen. De meeste mensen lijden in meer of mindere mate aan een onkwetsbaarheidsillusie. Bij veel risico’s schatten we in dat anderen moeten uitkijken, maar dat het met onszelf wel los loopt. Het is tot nu toe immers altijd goed gegaan.

Het heeft veel voordelen om je niet de hele tijd kwetsbaar te voelen. Het leven vraagt om durf en onbekommerdheid. Anders kom je nergens toe. Overtuigingen van onkwetsbaarheid kunnen bovendien helpen om gedrag te legitimeren dat ik eigenlijk niet wil veranderen. Als ik mezelf voorhoud dat ik onkwetsbaar ben voor het virus – bijvoorbeeld omdat ik vind dat ik mijn handen goed was – dan kan ik gaan en staan waar ik wil. Ik kan ten slotte anderen niet besmetten en ik weet wat ik moet doen om zelf niet besmet te raken.

Of bij zulke overtuigingen een zekere mate van zelfbedrog komt kijken is makkelijk te onderzoeken met een gedachtenexperiment. Stel je bijvoorbeeld voor dat niet het coronavirus maar een nieuwe, voor iedereen dodelijke variant van het aidsvirus rondwaarde, en dat het op precies dezelfde manier besmettelijk was als corona. Zou je even makkelijk de supermarkt binnenwandelen? Zou je met dezelfde voorzorgsmaatregelen genoegen nemen?

Inzichten over onkwetsbaarheidsillusies kunnen helpen om naleving van gedragsregels te bevorderen. Als we voor onszelf geen probleem zien, kan het extra belangrijk zijn dat we de situatie van anderen voor ons zien.

Het goede nieuws is dat mensen inderdaad altruïstisch willen zijn. In sommige situaties doen we dingen die ‘moeten’ eerder voor anderen dan voor onszelf. In het toilet van een ziekenhuis werden bordjes opgehangen met de tekst: “Handhygiëne voorkomt dat je ziektes krijgt.” Het had geen effect op de frequentie van handenwassen en het zeepgebruik. Op andere plekken werden iets andere teksten opgehangen: “Handhygiëne voorkomt dat patiënten ziektes krijgen.” In deze ruimtes gingen artsen en verplegers vaker handen wassen en nam het zeepgebruik met 45 procent toe.” Ook bij andere dan medische doelgroepen zijn positieve effecten gemeten van altruistische boodschappen.

Wat betekent dit voor wie gedragsregels rond corona onder de aandacht wil brengen? Allereerst kan de ernst van het coronavirus op sommige momenten saillanter worden gemaakt. Voor velen is corona een onzichtbare vijand over wie iedereen praat, maar die buiten de eigen ervaringswereld huishoudt. Concrete verhalen en beelden kunnen gevoelens van urgentie en altruïsme stimuleren. Daarnaast kunnen we in communicatie over het coronavirus vaker taal gebruiken die aan altruïstische motieven appelleert. In plaats van ‘tips om verspreiding tegen te gaan’ kun je het hebben over ‘tips om elkaar te beschermen’. Vraag collega’s, buurtbewoners en gezinsleden wat ze nog meer kunnen doen om elkaar veilig te houden.

Want altruïsme in tijden van virussen begint met hygiëne. Pas daarna kunnen we ons te buiten gaan aan boodschappen en applaus.

 

Met dank aan Rick Nijkamp voor de tip over het handenwassen-onderzoek.

Over zelfredzame burgers gesproken

Ik was al langer gefascineerd door het ideaal van de ‘zelfredzame burger’. Zelfredzaamheid is wat ze noemen een plastic woord. Het is buigzaam, onverwoestbaar en overal voor te gebruiken. Met Noelle Aarts en Margit van Wessel onderzocht ik hoe zo’n begrip betekenis krijgt bij de uitvoering van overheidsbeleid.

Het eerste wat opviel was de enorme toewijding en compassie waarmee medewerkers, bijvoorbeeld aan de balies, zich inzetten om mensen te helpen die om wat voor reden ook in de problemen zijn gekomen.

Daarnaast zagen we een grote hang naar consistentie en overeenstemming. Organisatieleden zijn het in teksten en gesprekken vaak roerend met elkaar eens. Er zijn breed gedeelde lijnen van oorzaken naar gevolgen en oplossingen. Via frame-analyses laten we echter zien dat onder al die overeenstemming wel degelijk spanningen en dilemma’s zitten. Die worden opgelost via taal. Zelfredzaamheid krijgt betekenis op een manier die lastige tegenstellingen verzacht of wegneemt.

Dat is een kracht van een organisatie; je hebt immers een gezamenlijke werkelijkheid nodig om te kunnen samenwerken. Maar het kan ook een zwakte worden als je hierdoor geen oog meer hebt voor wat er schuurt.

Het onderzoek heeft mij gesterkt in de opvatting dat we er als communicatieafdeling niet zijn om rimpelloze verhalen voort te brengen. De organisatiewerkelijkheid ís niet logisch en consistent. Het is voor een organisatie heel gezond om hardop te twijfelen. Als communicatieafdeling kunnen we de organisatie soms beter helpen door zichtbaar te maken wat ongerijmd is. Door spanningen bespreekbaar te maken, door reflectie te organiseren.

De vraag is nog hoe we dat het beste kunnen aanpakken. In een vervolgstudie kijken we naar de rol van communicatieprofessionals in de organisatiedynamiek rond dilemma’s. Daarin wil ik graag praktische inzichten opdoen over hoe we onze toegevoegde waarde kunnen vergroten.

Over zelfredzame burgers gesproken. Hoe ambtenaren een buigzaam burgerschapsideaal vormgeven. Harrie van Rooij, Margit van Wessel en Noelle Aarts. In: Beleid en Maatschappij, 2019 (46) 4, pp. 429-452.

Fiks het met bordjes

Bordjes zijn de misbaksels onder de communicatiemiddelen. Ze wekken irritatie en lachlust.

Het schlemielige imago is onverdiend. Als je de valkuilen omzeilt, maak je van je bordje een overtuigingswapen.

In het Vlaamse vakblad Ad rem bespreek ik zeven tips voor bordjes met fixeerkracht. Kort samengevat: ontwapen je publiek en praat zoals thuis.

(Met dank aan Ravi en Dana voor bovenstaande foto’s)

 

Overtuigen? Zoek een schaduwdoelwit

lubach

Zondag met Lubach is weer begonnen. Dat is goed nieuws voor liefhebbers van retorische technieken.

Afgelopen zondag was het meteen raak. Vooral het item over blokkerende actievoerders was rijk aan lessen in handig overtuigen.

Eén techniek wil ik hier bespreken. Ik weet niet of er een naam voor is, maar voorlopig noem ik hem de schaduwtechniek. Je mikt niet op de roos, maar op een doelwit dat erop lijkt. Lees verder