Frisse blik van nieuwe collega’s? Liever niet.

Ook op jouw afdeling is deze gewoonte waarschijnlijk al diep ingesleten: nieuwe collega’s vragen of ze hun ‘verwonderpunten’ willen delen. Want frisse blikken schudden ons wakker.

Ik heb maar één advies: doe het niet.

Het lijkt in eerste instantie een uitstekend idee. Teams ontwikkelen onproductieve gewoontes, blinde vlekken en suffe kantoorroutines. Heerlijk toch dat een buitenstaander je eens diep in de spiegel laat kijken?

Voor de nieuwkomer is het ook fijn. Die voelt zich meer dan ooit welkom. En ook even niet zo onwennig. Niet jíj bent raar omdat je er nog niets van begrijpt, nee, deze organisatie heeft issues. Alles wat je niet snapt, leg je onbekommerd op tafel.

Toch eindigt het altijd ongemakkelijk. Om te beginnen is de blik van de nieuwe collega helemaal niet fris. Dat kan namelijk niet. Iedereen die aan een nieuwe baan begint wordt overrompeld door alles wat nieuw, anders en curieus is. Met alle bijbehorende paniek en stress. Daarom probeer je zo snel mogelijk de ongeschreven regels van de nieuwe omgeving te leren. Doe zoals de anderen, spreek dezelfde taal. Of je gaat juist alles kritisch toetsen aan wat je wél kent, je vorige werkomgeving bijvoorbeeld. Bij Shell deden we dat veel slimmer…Dat kan best een paar inzichten opleveren. Maar een onbevangen blik is het nog lang niet.

En het eindigt in ongenoegen.

De teamleden worden geacht de verwonderpunten als een verkwikkende regenbui over de uitgedroogde akkers van hun roestige routines te laten stromen. Met blije gezichten. Maar het tegenovergestelde gebeurt. De oudgediende voelt zich gekrenkt door een beginneling die alles beter weet. Zeker omdat deze per definitie op zere plekken drukt. Want wat valt op in de eerste weken dat je ergens werkt? Precies die onderwerpen waar iedereen mee worstelt. De dode paarden waar niet aan te trekken valt. De onhebbelijkheden van de organisatie. Geen blinde vlekken, maar overbekende doornen in ieders oog. Als nu de nieuwkomer hoofdschuddend opmerkt dat ze dat varkentje de komende twee maanden wel even gaat wassen, zie je ergernis overgaan in tandenknarsen.

Het is gewoon ook nogal lui om aan anderen te vragen om een spiegel voor je neus te houden. Doe dat lekker zelf. De nieuweling moet zich al wekenlang in al jullie eigenaardigheden verplaatsen!

Dus de tip van de dag: draai het om. Vraag aan alle collega’s wat ze verwachten dat de nieuwe collega’s is opgevallen in hun eerste weken. Waar liepen ze tegenaan denk je? Zo teken je heel actief je eigen spiegelbeeld. En vervolgens heb je een gesprek over hoe je de jonggedienden het beste kunt helpen.

Deze column verscheen eerder op de LeiderschApp

Waarheidspreken voor gevorderden

De kwestie-Omtzigt legt een verlangen bloot naar moedige sprekers die lastige meningen uiten. Ze maken de samenleving democratischer en kunnen rampen voorkomen. Tegelijk gaat de discussie zelden over welke vormen van kritisch spreken we willen koesteren. Dat is een gemis.

Kamerlid Pieter Omtzigt houdt de politiek al maanden in zijn greep. Het begon met breed ontkende plannen (‘functie elders’) om hem op een zijspoor te manoeuvreren. Het liep erop uit dat hij het CDA de rug toekeerde en zijn partijgenoten balanceerkunsten begonnen te vertonen. Ze wilden voluit achter Omtzigt en zijn ideeën staan, zonder per se te voorkomen dat conclusies over zijn mentale gezondheid gingen rondzingen. Hoe subtiel dat balanceren ook gebeurde, niemand die het geloofde. In de laatste peilingen was het CDA nog maar goed voor zes zetels.

De kwestie-Omzigt legt een breder onbehagen bloot. De gedachte dat dappere sprekers met lastige meningen het veld moeten ruimen, raakt een pijnlijke plek die is veroorzaakt door onder andere de coronacrisis en de toeslagenaffaire. Daarin ging het telkens over de vraag wie er mogen spreken en naar wie wordt geluisterd. Zulke vragen domineren het publieke debat aanhoudend. Je kunt nergens komen of je hoort mensen vertellen ‘wat je niet mag zeggen’. Er is onvrede over mediapersoonlijkheden die zonder kennis in talkshows hun opvattingen mogen geven over – zeg – vaccinatiepolitiek. Of omgekeerd, over het alleenrecht van bepaalde deskundigen om over dat vraagstuk te spreken.

Lees verder

Niet alleen Donald Trump reageert slecht op tegenspraak

Mijn inmiddels gepensioneerde collega vertelde vaak het verhaal over een project waarin alles mis ging. Over hoe niemand ingreep en hoe geen bestuurder ernaar omkeek. Op een dag besloot hij zelf naar de kamer van de verantwoordelijke directeur te gaan. Deze sprak, nadat hij mijn collega had aangehoord, met een blik vol minachting: “Mij bereiken enkel positieve geluiden.”

Studies laten zien dat organisaties beter presteren als mensen slecht nieuws op tijd melden, elkaar feedback geven en eerlijk over fouten praten. Het blijkt ook dat managers die open staan voor kritiek meer waardering krijgen van hun medewerkers.

Toch hebben veel organisaties moeite om ongemakkelijk nieuws in opwaartse richting door de informatiekanalen te krijgen. Vooral het topmanagement blijft relatief vaak verstoken van slecht nieuws. Hoe komt dat? In de verklaringen daarvoor duiken al snel woorden op als ‘cultuur’, ‘veiligheid’ en een ‘open werkklimaat’. Het nadeel van zulke begrippen is dat ze abstract, breed en moeilijk te onderzoeken zijn.

Het is eenvoudiger om te bestuderen hoe concrete interacties tussen mensen verlopen. Wat maakt feedback geven in jouw organisatie zo moeilijk? Hoe praten mensen (niet) over moeilijke onderwerpen?

De theorie geeft alvast enkele aanknopingspunten. Studies laten om te beginnen zien dat bijna iedereen het lastig vindt om vervelende boodschappen te brengen. Kritiek maakt mensen boos en soms agressief. Daar hoef je geen psychologie voor gestudeerd te hebben.

Trap er dan ook niet in als je leidinggevende zegt dat je hem vooral moet tegenspreken. Niet alleen Donald Trump reageert slecht op tegenspraak van zijn personeel. Iedereen doet dat. Studies bevestigen dat het goed voor je carrière is om het eens te zijn met de leiding. De meeste mensen – en topmanagers zeker – hebben een positief zelfbeeld. Informatie die daarmee in tegenspraak is, willen we instinctief ontwijken of bestrijden. De makkelijkste manier om dat te doen is door de kritiekgever te diskwalificeren. Het is allemaal gezeur, domheid of weerstand.

In organisaties treedt op deze manier snel een zichzelf versterkend proces van silencing op. Als slecht nieuws negatieve consequenties heeft, vermindert dat de kans op ongemakkelijke feedback. De kans op ingratiation, het rapporteren van welgevallige dingen, neemt juist toe. Hierdoor wordt het wereldbeeld van de bestuurder steeds rooskleuriger.

Wat kun je doen om te bevorderen dat kritiek beter doordringt tot het management? Ik sluit graag af met vier tips, deels gebaseerd op het werk van leiderschapsprofessor Dennis Tourish.

  1. Wees je bewust van het fenomeen ingratiation. Het helpt om bijvoorbeeld via trainingen inzicht te krijgen in de manier waarop jijzelf rooskleurige informatie onbewust beloont.  
  2. Onderzoek je eigen blinde vlekken. We denken bijna allemaal dat we ­– in tegenstelling tot anderen – kritisch en onbevooroordeeld naar de wereld kijken. Studies laten echter steeds weer zien dat iedereen tunnelvisies en biases ontwikkelt. De meeste topmanagers hebben bijvoorbeeld een onevenwichtig beeld van de frequentie waarmee ze kritisch worden aangesproken. Dat komt – paradoxaal genoeg – doordat het in werkelijkheid bijna nooit gebeurt. Over die paar keer dat kritiek van een medewerker doordrong, vertellen ze epische verhalen, net zolang tot ze geloven dat ze voortdurend tegenspraak ontvangen.
  3. Agendeer in managementvergaderingen regelmatig de vraag naar het eigen falen: wat hadden we deze week anders kunnen doen? Daarmee je ontregel je automatische neigingen om slecht nieuws uit de weg te gaan.
  4. Zorg ervoor dat topmanagers vaak informele gesprekken voeren met mensen op de werkvloer. Daarmee verbreed je het spectrum van de verhalen die je hoort. Bovendien verklein je de kans dat je alleen maar praat met mensen die iets te verliezen hebben als ze ongemakkelijk nieuws brengen.

Bron:

Tourish, D. (2005) Critical upward communication. Ten Commandments’ for improving strategy and decision making.

Deze column verscheen eerder op de LeiderschApp.

Bruggen bouwen als organisatiekwaliteit

In de film The life of Brian verzet de rebellengroep ‘Volksfront van Judea’ zich al jaren tegen de Romeinse onderdrukkers. Er is voor de opstandelingen maar één grotere vijand dan de Romeinen: de afsplitsingsbeweging met de naam ‘Front van het Judeaanse volk’.

Verdeeldheid is van alle tijden. We bouwen onze identiteit rondom verschillen, niet rondom overeenkomsten. Je hebt katholieken nodig om protestants te zijn. Je hebt Feyenoord nodig om je een echte Ajacied te voelen. Je hebt managers nodig om ‘de werkvloer’ te creëren.

Zo bouwen we voortdurend aan de band met zelfgekozen soortgenoten. In de sociologie heet dat bonding. Jezelf afzetten tegen andere groepen is daarbij een kernactiviteit.

Daarom lijkt het soms alsof we leven in de eindtijd van giftige splijtzwammerij. We bouwen verschillen via woorden. Voor pregnante voorbeelden hoef je maar vijf minuten door Twitter te scrollen.

Bonding is makkelijker dan bridging. Bij bridging sla je de brug naar het andere. Dat is moeilijk. Zo heerlijk als het is om je nestelen binnen je eigen groep, zo kil en ongemakkelijk is het om buiten je vertrouwde gemeenschap te treden. Zeker als je die verschillen jarenlang voor jezelf hebt opgeblazen.

Het is dan ook lastig om voorbeelden van bridging te noemen. Probeer maar eens een lijst van vijf bekende bruggenbouwers op te stellen. Misschien Diederik Gommers die met één televisieoptreden de hele #ikdoenietmeermee-beweging liefdevol in de armen sloot. Ook staatssecretaris Paul Blokhuis is een voorbeeld. Hij oogst lof voor de manier waarop hij bruggen slaat met anti-vaxxers. En sinds deze week zijn alle ogen gericht op Joe Biden.

Bridgers doen iets heel anders in hun communicatie dan gewone communiceerders. Ze zijn niet bezig met uitleggen, argumenteren of informeren. Ze zijn bezig met vertrouwen.

Wat doen bridgers? Er zijn twee kenmerken die je in alle verhalen over succesvolle bruggenbouwers tegenkomt. Ze luisteren en ze praten over waarden.

Ze luisteren niet alleen om zich te informeren of ‘ideeën op te halen’. Ze luisteren om de ander te begrijpen: stel dat hij of zij een punt heeft. Daarmee onderzoeken ze ook zichzelf, want ze zetten hun eigen vanzelfsprekendheden op het spel.

Ze praten over waarden omdat je daarmee tegenstellingen overbrugt. Je kunt iemands meningen idioot vinden, maar toch respect hebben voor iemands waarden. Anti-vaxxers willen bijvoorbeeld óók het beste voor hun kinderen en op hun manier willen ze ook de veiligheid vergroten. Door die waarden te erkennen, erken je mensen in hun waardigheid. Daarmee overtuig je een antivaxxer niet, maar je voorkomt escalatie en kunt zoeken naar uitkomsten die voor alle partijen aanvaardbaar zijn.

Ook in een organisatie gaat bonding vaak vanzelf, maar moeten we heel wat overwinnen voordat we tot bridging overgaan. Niet voor niets twijfelen we altijd aan de productiviteit van die andere afdeling. Niet voor niets is alles steeds de schuld van ‘het management’.

Daarom zou iedere organisatie bridging als een kostbaarheid moeten omarmen. Het is een kwaliteit die we moeten verzorgen en opkweken. In vacatures zouden we ‘omgevingsbewust’ moeten vervangen voor ‘overbrugger’.

Andere vragen graag!

wieHoe beantwoorden mensen ingewikkelde vragen? Dat is eenvoudig te onderzoeken. Vraag mensen om je heen wat de zin van het leven is, of hoe het klimaatprobleem moet worden opgelost. Je verwacht misschien dat ze zo’n vraag te groot vinden om te beantwoorden.

Het zal je verbazen. De meeste mensen komen in minder dan een tel tot een antwoord als: “Op een bankje in de zon met een kopje thee”. Of: “Ik vind dat de Amerikanen hun verantwoordelijkheid moeten nemen.”

De regel die ze toepassen is simpel: vervang een moeilijke vraag door een makkelijke. Het brein doet dat vrijwel automatisch. [1] Vereenvoudiging spaart energie en geeft een prettig gevoel van controle. De vraag naar de zin van het leven wordt: “Beschrijf een gelukkig moment”. De klimaatvraag: “Wie zou het klimaatprobleem moeten oplossen?”
Ook organisaties vervangen moeilijke vragen voor makkelijkere. In politiek-bestuurlijke omgevingen worden bijvoorbeeld ingewikkelde vragen over waarom, wat en hoe stelselmatig ingewisseld voor vragen naar wie. Wie is hiervan? Wie wist het? Wie had het moeten weten?

Een tweede manier om complexe situaties te vereenvoudigen is door problemen te vervangen door oplossingen. Dat werkt zo. Je wordt geconfronteerd met een ingewikkeld organisatievraagstuk. In plaats van de situatie van alle kanten te analyseren vraag je jezelf: waar heb ik een oplossing voor? Vervolgens definieer je het probleem op zo’n manier dat jouw oplossing er het enige logische antwoord op is. Dat klinkt karikaturaal, maar het is een veelbeschreven fenomeen in systeemtheorieën. De socioloog Niklas Luhmann noemt het zelfreferentialiteit. Kerngedachte: organisatiesystemen reduceren complexiteit door een beperkte hoeveelheid informatie te selecteren, namelijk die informatie die binnen het eigen systeem hanteerbaar is.

Een voorbeeld: als reactie op crisissituaties gaan bij organisaties meestal de besturing (wie geeft opdracht aan wie) en de structuur (wie is waarvan) op de schop. Dat zijn veranderingen die herkenbaar en uitvoerbaar zijn binnen het systeem (en die een antwoord vormen op ‘wie-vragen’). Zodra zulke maatregelen zijn geformuleerd is ook het probleem in retrospectief gedefinieerd: als een structureringsvraagstuk. Dat maakt verder vragen zinloos.

Maar juist vragen stellen is van levensbelang. Heel wat studies laten zien hoe rampen en crises voorkomen hadden kunnen worden als mensen op tijd de juiste vragen hadden gesteld. We zijn geneigd te denken dat rampen ontstaan als gevolg van episch menselijk falen: grove fouten, kwaadwilligheid of incompetentie. Het verontrustende is echter dat ze in de regel ontstaan onder de ogen van competente specialisten die consciëntieus hun werk doen.

Dat kan komen doordat we met ‘zwarte zwanen’ te maken hebben: gebeurtenissen die zo onvoorstelbaar en zeldzaam zijn dat we de voortekenen eenvoudigweg niet opmerken. Denk aan de Coronacrisis of MH17. In andere gevallen ontstaan ze meer sluipenderwijs. Organisatiepsycholoog Karl Weick analyseert in zijn studies fenomenen die langzaam maar zeker leiden naar rampzalige beslissingen: zelfoverschatting, roekeloosheid, risicomijding, ongegrond optimisme en – opnieuw –dominante identiteitsvragen. Denk bijvoorbeeld aan de nucleaire ramp bij Tsjernobyl of aan bureaucratische drama’s bij de overheid of bij banken.

Hoe voorkom je rampen en andere mislukkingen? In The logic of failure doet Dietrich Dörner verslag van een reeks experimenten waarin deelnemers via computersimulaties werken aan hoog-complexe opgaven, zoals het vergroten van de levenskwaliteit in een fictief Engels stadje. [2]  Hij beschrijft de verschillen tussen ‘slechte’ en succesvolle deelnemers. De slechte deelnemers hadden met elkaar gemeen dat ze weinig reflecteerden op hun aanpak. Ze namen beslissingen zonder hun hypothesen te toetsen, kozen voor enkelvoudige oplossingen en verlegden hun aandacht steeds van moeilijke naar makkelijkere problemen.

Succesvolle deelnemers hadden met elkaar gemeen dat ze complexiteit aanvaardden. Ze onderzochten uiteenlopende oplossingen, toetsten hun hypothesen, namen meervoudige maatregelen, stelden veel meer vragen en evalueerden regelmatig hun eigen beslissingen. Met andere woorden, ze waren niet bezig onzekerheid te reduceren, maar probeerden de slaagkans te vergroten door complexiteit te omarmen.

Dat is een hele opgave, want zekerheid is een oerbehoefte en de snelste route ernaartoe loopt via vereenvoudiging. Zeker bij overheidsorganisaties is de roep om eenvoud ook vaak terecht. Maar in complexe en bedreigende situaties kan over-vereenvoudiging een dwaalspoor zijn. Het beste middel ertegen is méér vragen stellen. Dat hoeven geen moeilijke vragen te zijn; als het maar andere zijn dan die we altíjd stellen.

 

[1] Daniel Kahneman. Thinking fast and slow, 2012.

[2] Dietrich Dörner. The Logic Of Failure: Recognizing And Avoiding Error In Complex Situations. 1997.

Deze blog is een bewerking van een eerder verschenen column voor Leiderschapp.

 

 

 

 

 

Over zelfredzame burgers gesproken

Ik was al langer gefascineerd door het ideaal van de ‘zelfredzame burger’. Zelfredzaamheid is wat ze noemen een plastic woord. Het is buigzaam, onverwoestbaar en overal voor te gebruiken. Met Noelle Aarts en Margit van Wessel onderzocht ik hoe zo’n begrip betekenis krijgt bij de uitvoering van overheidsbeleid.

Het eerste wat opviel was de enorme toewijding en compassie waarmee medewerkers, bijvoorbeeld aan de balies, zich inzetten om mensen te helpen die om wat voor reden ook in de problemen zijn gekomen.

Daarnaast zagen we een grote hang naar consistentie en overeenstemming. Organisatieleden zijn het in teksten en gesprekken vaak roerend met elkaar eens. Er zijn breed gedeelde lijnen van oorzaken naar gevolgen en oplossingen. Via frame-analyses laten we echter zien dat onder al die overeenstemming wel degelijk spanningen en dilemma’s zitten. Die worden opgelost via taal. Zelfredzaamheid krijgt betekenis op een manier die lastige tegenstellingen verzacht of wegneemt.

Dat is een kracht van een organisatie; je hebt immers een gezamenlijke werkelijkheid nodig om te kunnen samenwerken. Maar het kan ook een zwakte worden als je hierdoor geen oog meer hebt voor wat er schuurt.

Het onderzoek heeft mij gesterkt in de opvatting dat we er als communicatieafdeling niet zijn om rimpelloze verhalen voort te brengen. De organisatiewerkelijkheid ís niet logisch en consistent. Het is voor een organisatie heel gezond om hardop te twijfelen. Als communicatieafdeling kunnen we de organisatie soms beter helpen door zichtbaar te maken wat ongerijmd is. Door spanningen bespreekbaar te maken, door reflectie te organiseren.

De vraag is nog hoe we dat het beste kunnen aanpakken. In een vervolgstudie kijken we naar de rol van communicatieprofessionals in de organisatiedynamiek rond dilemma’s. Daarin wil ik graag praktische inzichten opdoen over hoe we onze toegevoegde waarde kunnen vergroten.

Over zelfredzame burgers gesproken. Hoe ambtenaren een buigzaam burgerschapsideaal vormgeven. Harrie van Rooij, Margit van Wessel en Noelle Aarts. In: Beleid en Maatschappij, 2019 (46) 4, pp. 429-452.

Idiote meningen, hoe bestrijd je ze?

anti_vaccine_movement-e1364807097734

Hoe bestrijd je dwaze meningen? Die vraag lijkt politici en beleidsmakers steeds vaker tot wanhoop te drijven. Bezorgde wetenschappers rapporteerden deze week dat het aantal besmettingen met mazelen in Europa snel toeneemt. In Nederland neemt ondertussen de vaccinatiegraad gestaag af onder invloed van anti-vaccineerders met hun bonte theorieën. Minstens even veel verwondering wekken de aanhangers van Donald Trump, die na de zoveelste flagrante leugen nóg sterker in hun held geloven. Of neem de klimaatontkenners die ervan overtuigd zijn dat de zogenaamde opwarming van de aarde een internationale samenzwering is. Lees verder

Laat je gereedschap vallen

Samen met Nancy van der Vin schreef ik deze maand in het magazine Communicatie over het fenomeen betekenisverlies in organisaties. We gebruikten een klassiek artikel van Karl Weick om een ervaring te beschrijving waarbij mensen alles moeten loslaten waarmee ze vertrouwd zijn. Tot hun identiteit aan toe. Dat doen we niet zomaar. Maar soms is het om te overleven noodzakelijk om het bekende los te laten. Hoe werkt dat in organisaties? Wat kan communicatie doen? Wij pleiten ervoor niet alles te verwachten van verhalen over het grote Waarom.

” ‘Drop your tools’ – het appel aan een medewerker om een nieuw paradigma te internaliseren – kan nooit een abrupt bevel zijn. Het is eerder een langzaam opgebouwd vertrouwen, waarbij iets wat onbekend en volstrekt onlogisch lijkt, tegen alle logica in toch kan worden omarmd. Kortom, vanuit dit vertrouwen kan een ambtenaar wel degelijk nieuwe betekenis in zijn werk vinden en kan de zorgprofessional wel degelijk zijn professionele identiteit opnieuw vormgeven.”

Mail mij even als je het artikel wilt lezen, dan stuur ik je een pdf toe.

 

 

De kernboodschap en andere illusies

20171008_111707

Onder de werktitel ‘De kernboodschap en andere illusies’ ben ik bezig met een boekje voor communicatieprofessionals die willen dwarsdenken en verdieping zoeken. Ik publiceer als opmaat een serie artikelen in magazine Communicatie. Zaterdag verscheen de eerste aflevering over waarom overheid en burger elkaar niet begrijpen. Aflevering 2 zal gaan over (echte, ingebeelde en zelfgenererende) tegenstellingen.

Waarom zij gek zijn, en jij zo slim bent

schreeuwen

Het debat ging nog nooit zo vaak over het debat zelf. De aandacht voor media en communicatie is ongekend. Er zijn twee focuspunten:

  1. Praten over wie wanneer welk nieuws op welke manier brengt. Daar gaat het vaker over dan over het nieuws zelf. Vandaag nog ging het in het nieuws over de manier waarop de NOS de campagnestart van Wilders in beeld had gebracht, hoe Rick Niemann Wilders zelf in beeld had gebracht en over hoe RTL de broer van Wilders in beeld had gebracht.
  2. Praten over tegenstellingen. De samenleving is doortrokken van gapende kloven. We zijn tot in onze vezels verdeeld. De hel, dat is de ander met zijn abjecte meningen.

Op Frankwatching vroeg ik me als communicatieadviseur af waarom het waardevol is om af en toe over je eigen gelijk heen te stappen.