Andere vragen graag!

wieHoe beantwoorden mensen ingewikkelde vragen? Dat is eenvoudig te onderzoeken. Vraag mensen om je heen wat de zin van het leven is, of hoe het klimaatprobleem moet worden opgelost. Je verwacht misschien dat ze zo’n vraag te groot vinden om te beantwoorden.

Het zal je verbazen. De meeste mensen komen in minder dan een tel tot een antwoord als: “Op een bankje in de zon met een kopje thee”. Of: “Ik vind dat de Amerikanen hun verantwoordelijkheid moeten nemen.”

De regel die ze toepassen is simpel: vervang een moeilijke vraag door een makkelijke. Het brein doet dat vrijwel automatisch. [1] Vereenvoudiging spaart energie en geeft een prettig gevoel van controle. De vraag naar de zin van het leven wordt: “Beschrijf een gelukkig moment”. De klimaatvraag: “Wie zou het klimaatprobleem moeten oplossen?”
Ook organisaties vervangen moeilijke vragen voor makkelijkere. In politiek-bestuurlijke omgevingen worden bijvoorbeeld ingewikkelde vragen over waarom, wat en hoe stelselmatig ingewisseld voor vragen naar wie. Wie is hiervan? Wie wist het? Wie had het moeten weten?

Een tweede manier om complexe situaties te vereenvoudigen is door problemen te vervangen door oplossingen. Dat werkt zo. Je wordt geconfronteerd met een ingewikkeld organisatievraagstuk. In plaats van de situatie van alle kanten te analyseren vraag je jezelf: waar heb ik een oplossing voor? Vervolgens definieer je het probleem op zo’n manier dat jouw oplossing er het enige logische antwoord op is. Dat klinkt karikaturaal, maar het is een veelbeschreven fenomeen in systeemtheorieën. De socioloog Niklas Luhmann noemt het zelfreferentialiteit. Kerngedachte: organisatiesystemen reduceren complexiteit door een beperkte hoeveelheid informatie te selecteren, namelijk die informatie die binnen het eigen systeem hanteerbaar is.

Een voorbeeld: als reactie op crisissituaties gaan bij organisaties meestal de besturing (wie geeft opdracht aan wie) en de structuur (wie is waarvan) op de schop. Dat zijn veranderingen die herkenbaar en uitvoerbaar zijn binnen het systeem (en die een antwoord vormen op ‘wie-vragen’). Zodra zulke maatregelen zijn geformuleerd is ook het probleem in retrospectief gedefinieerd: als een structureringsvraagstuk. Dat maakt verder vragen zinloos.

Maar juist vragen stellen is van levensbelang. Heel wat studies laten zien hoe rampen en crises voorkomen hadden kunnen worden als mensen op tijd de juiste vragen hadden gesteld. We zijn geneigd te denken dat rampen ontstaan als gevolg van episch menselijk falen: grove fouten, kwaadwilligheid of incompetentie. Het verontrustende is echter dat ze in de regel ontstaan onder de ogen van competente specialisten die consciëntieus hun werk doen.

Dat kan komen doordat we met ‘zwarte zwanen’ te maken hebben: gebeurtenissen die zo onvoorstelbaar en zeldzaam zijn dat we de voortekenen eenvoudigweg niet opmerken. Denk aan de Coronacrisis of MH17. In andere gevallen ontstaan ze meer sluipenderwijs. Organisatiepsycholoog Karl Weick analyseert in zijn studies fenomenen die langzaam maar zeker leiden naar rampzalige beslissingen: zelfoverschatting, roekeloosheid, risicomijding, ongegrond optimisme en – opnieuw –dominante identiteitsvragen. Denk bijvoorbeeld aan de nucleaire ramp bij Tsjernobyl of aan bureaucratische drama’s bij de overheid of bij banken.

Hoe voorkom je rampen en andere mislukkingen? In The logic of failure doet Dietrich Dörner verslag van een reeks experimenten waarin deelnemers via computersimulaties werken aan hoog-complexe opgaven, zoals het vergroten van de levenskwaliteit in een fictief Engels stadje. [2]  Hij beschrijft de verschillen tussen ‘slechte’ en succesvolle deelnemers. De slechte deelnemers hadden met elkaar gemeen dat ze weinig reflecteerden op hun aanpak. Ze namen beslissingen zonder hun hypothesen te toetsen, kozen voor enkelvoudige oplossingen en verlegden hun aandacht steeds van moeilijke naar makkelijkere problemen.

Succesvolle deelnemers hadden met elkaar gemeen dat ze complexiteit aanvaardden. Ze onderzochten uiteenlopende oplossingen, toetsten hun hypothesen, namen meervoudige maatregelen, stelden veel meer vragen en evalueerden regelmatig hun eigen beslissingen. Met andere woorden, ze waren niet bezig onzekerheid te reduceren, maar probeerden de slaagkans te vergroten door complexiteit te omarmen.

Dat is een hele opgave, want zekerheid is een oerbehoefte en de snelste route ernaartoe loopt via vereenvoudiging. Zeker bij overheidsorganisaties is de roep om eenvoud ook vaak terecht. Maar in complexe en bedreigende situaties kan over-vereenvoudiging een dwaalspoor zijn. Het beste middel ertegen is méér vragen stellen. Dat hoeven geen moeilijke vragen te zijn; als het maar andere zijn dan die we altíjd stellen.

 

[1] Daniel Kahneman. Thinking fast and slow, 2012.

[2] Dietrich Dörner. The Logic Of Failure: Recognizing And Avoiding Error In Complex Situations. 1997.

Deze blog is een bewerking van een eerder verschenen column voor Leiderschapp.

 

 

 

 

 

Over zelfredzame burgers gesproken

Ik was al langer gefascineerd door het ideaal van de ‘zelfredzame burger’. Zelfredzaamheid is wat ze noemen een plastic woord. Het is buigzaam, onverwoestbaar en overal voor te gebruiken. Met Noelle Aarts en Margit van Wessel onderzocht ik hoe zo’n begrip betekenis krijgt bij de uitvoering van overheidsbeleid.

Het eerste wat opviel was de enorme toewijding en compassie waarmee medewerkers, bijvoorbeeld aan de balies, zich inzetten om mensen te helpen die om wat voor reden ook in de problemen zijn gekomen.

Daarnaast zagen we een grote hang naar consistentie en overeenstemming. Organisatieleden zijn het in teksten en gesprekken vaak roerend met elkaar eens. Er zijn breed gedeelde lijnen van oorzaken naar gevolgen en oplossingen. Via frame-analyses laten we echter zien dat onder al die overeenstemming wel degelijk spanningen en dilemma’s zitten. Die worden opgelost via taal. Zelfredzaamheid krijgt betekenis op een manier die lastige tegenstellingen verzacht of wegneemt.

Dat is een kracht van een organisatie; je hebt immers een gezamenlijke werkelijkheid nodig om te kunnen samenwerken. Maar het kan ook een zwakte worden als je hierdoor geen oog meer hebt voor wat er schuurt.

Het onderzoek heeft mij gesterkt in de opvatting dat we er als communicatieafdeling niet zijn om rimpelloze verhalen voort te brengen. De organisatiewerkelijkheid ís niet logisch en consistent. Het is voor een organisatie heel gezond om hardop te twijfelen. Als communicatieafdeling kunnen we de organisatie soms beter helpen door zichtbaar te maken wat ongerijmd is. Door spanningen bespreekbaar te maken, door reflectie te organiseren.

De vraag is nog hoe we dat het beste kunnen aanpakken. In een vervolgstudie kijken we naar de rol van communicatieprofessionals in de organisatiedynamiek rond dilemma’s. Daarin wil ik graag praktische inzichten opdoen over hoe we onze toegevoegde waarde kunnen vergroten.

Over zelfredzame burgers gesproken. Hoe ambtenaren een buigzaam burgerschapsideaal vormgeven. Harrie van Rooij, Margit van Wessel en Noelle Aarts. In: Beleid en Maatschappij, 2019 (46) 4, pp. 429-452.

Idiote meningen, hoe bestrijd je ze?

anti_vaccine_movement-e1364807097734

Hoe bestrijd je dwaze meningen? Die vraag lijkt politici en beleidsmakers steeds vaker tot wanhoop te drijven. Bezorgde wetenschappers rapporteerden deze week dat het aantal besmettingen met mazelen in Europa snel toeneemt. In Nederland neemt ondertussen de vaccinatiegraad gestaag af onder invloed van anti-vaccineerders met hun bonte theorieën. Minstens even veel verwondering wekken de aanhangers van Donald Trump, die na de zoveelste flagrante leugen nóg sterker in hun held geloven. Of neem de klimaatontkenners die ervan overtuigd zijn dat de zogenaamde opwarming van de aarde een internationale samenzwering is. Lees verder

Laat je gereedschap vallen

Samen met Nancy van der Vin schreef ik deze maand in het magazine Communicatie over het fenomeen betekenisverlies in organisaties. We gebruikten een klassiek artikel van Karl Weick om een ervaring te beschrijving waarbij mensen alles moeten loslaten waarmee ze vertrouwd zijn. Tot hun identiteit aan toe. Dat doen we niet zomaar. Maar soms is het om te overleven noodzakelijk om het bekende los te laten. Hoe werkt dat in organisaties? Wat kan communicatie doen? Wij pleiten ervoor niet alles te verwachten van verhalen over het grote Waarom.

” ‘Drop your tools’ – het appel aan een medewerker om een nieuw paradigma te internaliseren – kan nooit een abrupt bevel zijn. Het is eerder een langzaam opgebouwd vertrouwen, waarbij iets wat onbekend en volstrekt onlogisch lijkt, tegen alle logica in toch kan worden omarmd. Kortom, vanuit dit vertrouwen kan een ambtenaar wel degelijk nieuwe betekenis in zijn werk vinden en kan de zorgprofessional wel degelijk zijn professionele identiteit opnieuw vormgeven.”

Mail mij even als je het artikel wilt lezen, dan stuur ik je een pdf toe.

 

 

De kernboodschap en andere illusies

20171008_111707

Onder de werktitel ‘De kernboodschap en andere illusies’ ben ik bezig met een boekje voor communicatieprofessionals die willen dwarsdenken en verdieping zoeken. Ik publiceer als opmaat een serie artikelen in magazine Communicatie. Zaterdag verscheen de eerste aflevering over waarom overheid en burger elkaar niet begrijpen. Aflevering 2 zal gaan over (echte, ingebeelde en zelfgenererende) tegenstellingen.

Waarom zij gek zijn, en jij zo slim bent

schreeuwen

Het debat ging nog nooit zo vaak over het debat zelf. De aandacht voor media en communicatie is ongekend. Er zijn twee focuspunten:

  1. Praten over wie wanneer welk nieuws op welke manier brengt. Daar gaat het vaker over dan over het nieuws zelf. Vandaag nog ging het in het nieuws over de manier waarop de NOS de campagnestart van Wilders in beeld had gebracht, hoe Rick Niemann Wilders zelf in beeld had gebracht en over hoe RTL de broer van Wilders in beeld had gebracht.
  2. Praten over tegenstellingen. De samenleving is doortrokken van gapende kloven. We zijn tot in onze vezels verdeeld. De hel, dat is de ander met zijn abjecte meningen.

Op Frankwatching vroeg ik me als communicatieadviseur af waarom het waardevol is om af en toe over je eigen gelijk heen te stappen.

Communiceren met emotionele burgers

20160517_203809

Vorige week verscheen Commtalks, een verzameling artikelen over de toekomst van het communicatievak, samengesteld door Betteke van Ruler. Ik mocht daarin een hoofdstuk verzorgen over emoties. Ik koos ervoor om een aantal kenmerken van emoties te beschrijven die relevant zijn voor wie in gesprek wil met bezorgde, boze, bange of blije burgers:

  1. Emoties zijn machtig
  2. Emoties zijn complex
  3. Emoties zijn verhalend
  4. Emoties zijn dynamisch
  5. Emoties zijn besmettelijk
  6. Negatieve emoties zijn dominant

Het hoofdstuk kun je hier in pdf lezen.

Het boek kun je hier bekijken en bestellen.

Drie verklaringen voor dikke meningen op sociale media

duty_callsOveral verdeeldheid, chagrijn en stevige meningen? Die indruk krijg je vooral als je te vaak achter je beeldscherm zit. In dit artikel op Frankwatching zocht ik afgelopen weekend naar verklaringen.

In dialoog met woedende burgers

woedende burgersVorige week sprak ik in Tilburg op een congres voor wijkprofessionals. Het ging over verschillende typen burgers, dialogen die ontsporen en over hoe je dat laatste voorkomt. Hier vind je de dia’s.

Als afsluiting heb ik, zoals vaker, verwezen naar de Duitse filosoof Gadamer, die op 100-jarige leeftijd overleed en kort daarvoor zijn oeuvre samenvatte in één zin: “Het zou kunnen dat de ander gelijk heeft.”

 

 

 

Vier lessen die je kunt trekken uit de zwartepietendiscussie

De dialoog wordt in onze samenleving gezien als oplossing voor bijna alle problemen, zo stelde Noelle Aarts onlangs vast tijdens haar inaugurele rede als hoogleraar strategische Communicatie en verandering. Maar wie nationale debatten over vluchtelingen en Zwarte Piet volgt, krijgt de indruk dat de dialoog niet de oplossing, maar eerder het probleem is. Waarom komen we er zo slecht uit? Laten we, een week voor de intocht van Sinterklaas, de zwartepietendiscussie onder de loep nemen. Het volgende plaatje kan daarbij helpen:

Plaatje zwartepietdiscussie

Discussies in het groene gedeelte gaan over de ‘inhoud’: meningen, argumenten, feiten. De rode gedeelten gaan over ‘status’: identiteit, respect, gekrenktheid. De groene vlakken gaan over opvattingen, de rode over een trillende lip en een verhoogde bloeddruk.

Hét recept voor polarisatie is om twee partijen te mobiliseren die onder het mom van een gesprek over de inhoud een strijd over status voeren. Dat doen we doorlopend. Kijk maar naar het vluchtelingendebat of naar al die hoogoplopende meningsverschillen op je werk.

Binnen het groene gedeelte kun je tot oplossingen komen, zelfs als je het pertinent met elkaar oneens bent. Je zou dat, verwijzend naar een term van politiek filosoof John Rawls, ‘overlappende consensus’ kunnen noemen. Je bereikt overeenstemming over een rechtvaardige oplossing, terwijl je het hartstikke oneens blijft over het onderliggende vraagstuk.

Overigens valt dat laatste dikwijls mee. De meeste mensen zijn bij complexe onderwerpen helemaal niet uitgesproken voor of tegen, maar hebben gemengde, meervoudige en soms tegenstrijdige gevoelens en gedachten. Die nuances verdwijnen als de dialoog in het rood belandt. De kans op consensus tussen de rode tegenpolen is nihil. Hoe meer debat je organiseert, hoe erger het wordt. Je tegenstander is lont, vonk en kruitvat tegelijk.

Het beeld van de discussie over Zwarte Piet wordt sterk bepaald door opgewonden voor- en tegenstanders. Maar ondertussen lijkt een zwijgzame meerderheid wel degelijk bezig een overlappende consensus te smeden. Op steeds meer plaatsen nemen roetpieten, kleurpieten en witte pieten de rol van Zwarte Piet over. Is al het gepolariseer dan toch niet zo erg als we dachten? Heeft het misschien toch zin gehad? Democratie in vol ornaat? Het valt te betwijfelen. De pietenkwestie laat vooral zien hoe een op zichzelf oplosbare kwestie in een storm van ruzies, dreigementen en scheldpartijen kan uitmonden. Dat draagt bij aan een verstard en zurig dialoogklimaat, zelfs al houdt een nuchtere onderstroom het hoofd koel.

Hoe kan het beter? Vier tips:

  1. Als je een dialoog wilt voeren, zorg dan dat je in de groene zone blijft. Zorg voor een positieve sfeer waarin statusbedreigingen en gevoelens van dwang en uitsluiting worden vermeden.
  2. Let op groepseffecten. Vaak lukt een gesprek over emotioneel geladen onderwerpen alleen in een kleinere, meer persoonlijke setting, onder zorgvuldige begeleiding. Niet doen: grote, emotioneel geladen groepen tegenover elkaar, of bijvoorbeeld tegenover gehate bestuurders zetten en hopen dat het goed komt. Na afloop zijn beide partijen nog bozer en nog overtuigder van hun gelijk.
  3. Als de opvattingen in de rode zone (‘ik ben geen racist’) werkelijk issues zijn, benoem deze dan en praat erover in een groene setting. Het kan enorm helpen als gespreksdeelnemers impliciete aannames expliciet wegnemen: ‘Ik vind jou absoluut geen racist, maar ik vind wel dat er iets moet gebeuren.’ Voorkom dat het gesprek waar het ‘eigenlijk’ over gaat, verstopt blijft onder ‘inhoudelijke’ argumenten.
  4. Benoem waar je het over oneens blijft. Besteed vervolgens je energie aan het ontdekken van waarden en doelen die je wel deelt.