De spiegels van Dream school

Met mijn gezin kijk ik naar oude seizoenen van Dream school. In het programma krijgen dropouts  de kans om nog iets van hun leven te maken. Alle deelnemers hebben een spoor van mislukkingen achter zich. Van school gestuurd, drugsproblemen, criminaliteit, bergen van ellende.

Op Dream school proberen de jongeren met hulp van bokslegende Lucia en rector Erik hun gedrag te veranderen. Daarvoor moeten ze geduchte demonen onder ogen komen. Voor de een zijn dat woedeaanvallen, voor de ander verdriet of onzekerheid. Demonen waardoor ze stoppen als het moeilijk wordt. Geen van de leerlingen heeft een opleiding afgemaakt, niemand houdt lang een baan. We gaan er thuis helemaal in op. Als mijn jongste puberdochter treuzelt met de afwas, zet ik de stem van Lucia op en roep: “Waar zit jouw commitment?”

Dream school houdt je drie spiegels voor. De eerste is een behaaglijke spiegel die laat zien dat het bij ons best meevalt. Als ouder van twee pubers tel ik mijn zegeningen als ik de leerlingen bezig zie met hun patroon van opgeven en procrastineren. En als ik teleurgesteld ben in mijn eigen zelfdiscipline, denk ik na een aflevering weer mild over mezelf.

De tweede spiegel is belangrijker. Met deze spiegel herkennen we onszelf in de deelnemers. Iederéén heeft demonen die op beslissende momenten verhinderen dat we het juiste doen. Iedereen heeft dingen meegemaakt die in de weg blijven zitten.

Voor de dreamschoolers zijn er altijd geldige redenen om niet mee te doen. Ze zijn te boos, te ziek of de trein was vertraagd. Het ligt aan anderen en aan toevallige omstandigheden. En ze hebben recht van spreken. De leerlingen werden niet geboren als dropouts. Aan al het verzaken gingen gebeurtenissen vooraf die ze zelf niet hebben gekozen. Als Dream school één ding duidelijk maakt is dat gelijke kansen een illusie zijn. Veel leerlingen dragen een geschiedenis van verwaarlozing, huiselijk geweld, sterfgevallen of incest met zich mee. Die geschiedenis dringt zich vaak op tijdens de lessen. Soms slaan de stoppen door als iemand ze aanspreekt op hun gedrag. Of als ze gewoon een slechte dag hebben.

Dat ene moment

Maar op deze school leer je de les van ‘en toch’. Je hebt niet gekozen wat jou overkomt, maar je kunt wel beslissen wat je ermee doet. Telkens, op de momenten dat de leerlingen zich overgeven aan de gewoontemacht van hun woede en frustratie, laten Lucia en Erik zien dat ze kunnen kiezen.

Elke verandering gaat in de kern over dat ene moment. Het moment tussen doen wat je altijd doet en een ander pad inslaan. Dream school laat zien hoe ongelijk de krachtsverhouding is. Je gewoontes zijn even aantrekkelijk als machtig. Vooral als je ziek bent van frustratie. Het nieuwe gedrag voelt schriel, afstotelijk en in het moment ook onjuist.

Op Dream school leer je dat je op dat ene moment toch kunt kiezen tussen oud en nieuw gedrag. Als het vandaag niet lukt, krijg je morgen weer een kans. “Jij bent niet je boosheid”, zegt Lucia. Ze laat de leerlingen een bord doormidden slaan waarop hun valkuilen staan geschreven.

Je hoeft geen dreamschooler te zijn om door oude gewoonten beheerst te worden. In organisaties  hebben die gewoonten allerlei gedaanten: een nieuw project starten zonder het oude af te maken, eindeloos procestekeningen maken, adviescommissies instellen, je kernwaarden opnieuw formuleren, doorgaan met hetzelfde maar het anders noemen.

Met elke aflevering groeit onze bewondering voor de dropouts. Hoewel we in ons gezin soms hard lachen om hun obstinate onredelijkheid, zien we ze heldendaden verrichten. Dat is de derde spiegel. Als deze leerlingen kunnen afrekenen met demonen van de buitencategorie, dan kunnen wij ook best veranderen. 

Deze column is gepubliceerd op Leiderschapp

Niet alleen Donald Trump reageert slecht op tegenspraak

Mijn inmiddels gepensioneerde collega vertelde vaak het verhaal over een project waarin alles mis ging. Over hoe niemand ingreep en hoe geen bestuurder ernaar omkeek. Op een dag besloot hij zelf naar de kamer van de verantwoordelijke directeur te gaan. Deze sprak, nadat hij mijn collega had aangehoord, met een blik vol minachting: “Mij bereiken enkel positieve geluiden.”

Studies laten zien dat organisaties beter presteren als mensen slecht nieuws op tijd melden, elkaar feedback geven en eerlijk over fouten praten. Het blijkt ook dat managers die open staan voor kritiek meer waardering krijgen van hun medewerkers.

Toch hebben veel organisaties moeite om ongemakkelijk nieuws in opwaartse richting door de informatiekanalen te krijgen. Vooral het topmanagement blijft relatief vaak verstoken van slecht nieuws. Hoe komt dat? In de verklaringen daarvoor duiken al snel woorden op als ‘cultuur’, ‘veiligheid’ en een ‘open werkklimaat’. Het nadeel van zulke begrippen is dat ze abstract, breed en moeilijk te onderzoeken zijn.

Het is eenvoudiger om te bestuderen hoe concrete interacties tussen mensen verlopen. Wat maakt feedback geven in jouw organisatie zo moeilijk? Hoe praten mensen (niet) over moeilijke onderwerpen?

De theorie geeft alvast enkele aanknopingspunten. Studies laten om te beginnen zien dat bijna iedereen het lastig vindt om vervelende boodschappen te brengen. Kritiek maakt mensen boos en soms agressief. Daar hoef je geen psychologie voor gestudeerd te hebben.

Trap er dan ook niet in als je leidinggevende zegt dat je hem vooral moet tegenspreken. Niet alleen Donald Trump reageert slecht op tegenspraak van zijn personeel. Iedereen doet dat. Studies bevestigen dat het goed voor je carrière is om het eens te zijn met de leiding. De meeste mensen – en topmanagers zeker – hebben een positief zelfbeeld. Informatie die daarmee in tegenspraak is, willen we instinctief ontwijken of bestrijden. De makkelijkste manier om dat te doen is door de kritiekgever te diskwalificeren. Het is allemaal gezeur, domheid of weerstand.

In organisaties treedt op deze manier snel een zichzelf versterkend proces van silencing op. Als slecht nieuws negatieve consequenties heeft, vermindert dat de kans op ongemakkelijke feedback. De kans op ingratiation, het rapporteren van welgevallige dingen, neemt juist toe. Hierdoor wordt het wereldbeeld van de bestuurder steeds rooskleuriger.

Wat kun je doen om te bevorderen dat kritiek beter doordringt tot het management? Ik sluit graag af met vier tips, deels gebaseerd op het werk van leiderschapsprofessor Dennis Tourish.

  1. Wees je bewust van het fenomeen ingratiation. Het helpt om bijvoorbeeld via trainingen inzicht te krijgen in de manier waarop jijzelf rooskleurige informatie onbewust beloont.  
  2. Onderzoek je eigen blinde vlekken. We denken bijna allemaal dat we ­– in tegenstelling tot anderen – kritisch en onbevooroordeeld naar de wereld kijken. Studies laten echter steeds weer zien dat iedereen tunnelvisies en biases ontwikkelt. De meeste topmanagers hebben bijvoorbeeld een onevenwichtig beeld van de frequentie waarmee ze kritisch worden aangesproken. Dat komt – paradoxaal genoeg – doordat het in werkelijkheid bijna nooit gebeurt. Over die paar keer dat kritiek van een medewerker doordrong, vertellen ze epische verhalen, net zolang tot ze geloven dat ze voortdurend tegenspraak ontvangen.
  3. Agendeer in managementvergaderingen regelmatig de vraag naar het eigen falen: wat hadden we deze week anders kunnen doen? Daarmee je ontregel je automatische neigingen om slecht nieuws uit de weg te gaan.
  4. Zorg ervoor dat topmanagers vaak informele gesprekken voeren met mensen op de werkvloer. Daarmee verbreed je het spectrum van de verhalen die je hoort. Bovendien verklein je de kans dat je alleen maar praat met mensen die iets te verliezen hebben als ze ongemakkelijk nieuws brengen.

Bron:

Tourish, D. (2005) Critical upward communication. Ten Commandments’ for improving strategy and decision making.

Deze column verscheen eerder op de LeiderschApp.

Verhalen over handenwassende artsen, koffiedrinkende ambtenaren en gedragsverandering

Dit artikel verscheen eerder deze week op adformatie.nl onder de titel Wat de weigering van artsen om handen te wassen ons vertelt over gedragsverandering.

depositphotos_12802635-stock-photo-washing-hands-cleaning-hands-hygiene

We leven in onze eigen verhalen. Verhalen helpen te begrijpen wat er gebeurt en wat we moeten doen. Zo was er een man op Twitter die vertelde dat ambtenaren een vergoeding vragen omdat ze geld kwijt zijn aan koffie nu ze moeten thuiswerken. Beschadigend nepnieuws, gebaseerd op een oud verhaal over ambtenaren dat nog altijd plakt als secondelijm.

Krachtige verhalen houden de wereld logisch. Ze voorzien een onduidelijke en weerbarstige werkelijkheid van zin en betekenis. Een verhaal onthult en bedekt. Het zet de schijnwerper op een paar aspecten van de werkelijkheid en onttrekt andere aan het zicht.

Verhalen hangen op complexe wijze samen met ons gedrag. We zijn geneigd te zeggen dat theorieën over de werkelijkheid voorafgaan aan onze beslissingen. Volgens de beroemde organisatiepsycholoog Karl Weick is echter vaak het omgekeerde het geval. Al pratend en schrijvend, onder invloed van veel factoren, nemen we de hele tijd beslissingen met elkaar.

Dat doen we meestal zonder dat we daar uitgesproken theorieën of ideeën bij hebben. Pas nadat de beslissingen genomen zijn, voorzien we ze van zin en betekenis. Kijk bijvoorbeeld naar de geschiedenis van je eigen duurzaamheidsgedrag. Geholpen door de aanwezigheid van steeds meer voorzieningen, begon je steeds vaker je afval te scheiden. En na verloop van tijd begon je het ook écht belangrijk te vinden.

Malaria door slechte lucht

In 1844 raakte dokter Ignac Semmelweis gefascineerd door het hoge sterftecijfer op de kraamafdeling van zijn ziekenhuis in Wenen (bron: OVT). Als eerste ontdekte hij hoe deze ziektes konden worden voorkomen: artsen moesten hun handen wassen. Hoewel zijn cijfers boekdelen spraken, werden de bevindingen door artsen lange tijd verworpen. Dat had twee redenen. Allereerst kwam het idee van ziekteverspreiding door bacteriën niet voor in de medische theorieën. Het verhaal ontbrak simpelweg. Ziektes ontstonden door verontreinigde lucht, zo was het idee. Het woord malaria (slechte lucht) laat dat nog zien.

De tweede verklaring heeft te maken met wat Karl Weick noemt enacted sensemaking. We begrijpen de wereld niet (alleen) uit wat we weten, maar ook uit wat we doen. De artsen konden simpelweg het idee niet accepteren dat zij zelf ziekten veroorzaakten. Zij die er alles voor deden om levens te redden? Lang nadat Semmelweis op tragische wijze was overleden vonden zijn ideeën over handen wassen alsnog hun ingang.

Betekenis en gedrag

Samenvattend: ideeën leiden tot doen, maar doen leidt dus ook tot ideeën. Betekenissen en gedrag brengen elkaar in een en dezelfde beweging tot stand. Zo ontstaan verhalen die wat we doen als logisch en consistent voorstellen. Juist daarom moet je ze af en toe debunken. Bij anderen maar vooral bij jezelf. Maak ik een keuze omdat mijn verhaal nou echt zo logisch en waar is? Of vind ik mijn verhaal logisch omdat ik deze keuzes nou eenmaal heb gemaakt?

Dat is ook belangrijk voor wie zich bezighoudt met gedragsveranderingen rond de corona-epidemie. Het is begrijpelijk dat in de eerste fase van de communicatie over de epidemie concrete handelingsinstructies de boventoon voerden. Handenwassen, anderhalve meter afstand, niet naar feestjes gaan: gedragsverandering begint inderdaad bij doen!

Tegelijk zitten handen schudden en tegen-elkaar-opbotsen-in-supermarkten diep verankerd in ons gedragsrepertoire. Hoewel bijna iedereen het ermee eens is, verzet het hele lichaam zich als het ware tegen de gedachte dat zulke handelingen ineens niet logisch en legitiem meer zijn. Ze voelen net zo gewoon en ‘waar’ als dat ambtenaren veel koffie drinken.

Hulp bij acceptatie

Naast herhaling van nieuw gedrag blijft het daarom belangrijk elkaar te ondersteunen bij het ontwikkelen en adopteren van krachtige verhalen die passen bij het nieuwe gedrag. In de afgelopen weken waren daarbij vooral verhalen over ziekenhuizen en zorgmedewerkers onmisbaar. De nijpende situaties op IC-afdelingen, de vlogs van frontwerkers, de lijdensweg van de patiënten. Ze vertellen tastbaar en indringend een verhaal over wat jouw gedrag betekent voor anderen. Dat helpt om nieuw gedrag te accepteren dat voor jezelf nog niet automatisch voelt als zinvol, redelijk en nuttig.

Het verloop van deze crisis zit vol onzekerheden, maar ik zou onszelf aanmoedigen om de combinatie van ‘doen en zin’ nog lang vol te houden.

 

 

Onkwetsbaarheidsillusies

bootcampMensen voelen zich graag onkwetsbaar. Dat is lastig als je wilt dat iedereen regels voor sociale afstand en hygiëne in acht neemt. Het kan helpen om de kwetsbaarheid van anderen meer aandacht te geven.

Net als historicus Rutger Bregman geloof ik dat de meeste mensen deugen. Je hoeft trouwens maar om je heen te kijken om te zien dat dat zo is. We staan te trappelen om eenzame ouderen te voorzien van boodschappen. We bedenken acties om noodlijdende eenpitters te ondersteunen. We klappen gepassioneerd voor zorgmedewerkers.

We deugen, maar we zijn ook weer geen heiligen. Niet voor anderen en niet voor onszelf. Zo blijkt uit onderzoek en nieuwsberichten dat we ons slecht houden aan de gedragsregels rond corona. Handen wassen doen we matig. In supermarkten negeren we volop de regel van anderhalve meter afstand. Het Vondelpark stroomt vol met bootcamps en yogagroepen, jongeren knuffelen en schudden elkaars handen.

Het is vanuit de psychologie wel te begrijpen. De meeste mensen lijden in meer of mindere mate aan een onkwetsbaarheidsillusie. Bij veel risico’s schatten we in dat anderen moeten uitkijken, maar dat het met onszelf wel los loopt. Het is tot nu toe immers altijd goed gegaan.

Het heeft veel voordelen om je niet de hele tijd kwetsbaar te voelen. Het leven vraagt om durf en onbekommerdheid. Anders kom je nergens toe. Overtuigingen van onkwetsbaarheid kunnen bovendien helpen om gedrag te legitimeren dat ik eigenlijk niet wil veranderen. Als ik mezelf voorhoud dat ik onkwetsbaar ben voor het virus – bijvoorbeeld omdat ik vind dat ik mijn handen goed was – dan kan ik gaan en staan waar ik wil. Ik kan ten slotte anderen niet besmetten en ik weet wat ik moet doen om zelf niet besmet te raken.

Of bij zulke overtuigingen een zekere mate van zelfbedrog komt kijken is makkelijk te onderzoeken met een gedachtenexperiment. Stel je bijvoorbeeld voor dat niet het coronavirus maar een nieuwe, voor iedereen dodelijke variant van het aidsvirus rondwaarde, en dat het op precies dezelfde manier besmettelijk was als corona. Zou je even makkelijk de supermarkt binnenwandelen? Zou je met dezelfde voorzorgsmaatregelen genoegen nemen?

Inzichten over onkwetsbaarheidsillusies kunnen helpen om naleving van gedragsregels te bevorderen. Als we voor onszelf geen probleem zien, kan het extra belangrijk zijn dat we de situatie van anderen voor ons zien.

Het goede nieuws is dat mensen inderdaad altruïstisch willen zijn. In sommige situaties doen we dingen die ‘moeten’ eerder voor anderen dan voor onszelf. In het toilet van een ziekenhuis werden bordjes opgehangen met de tekst: “Handhygiëne voorkomt dat je ziektes krijgt.” Het had geen effect op de frequentie van handenwassen en het zeepgebruik. Op andere plekken werden iets andere teksten opgehangen: “Handhygiëne voorkomt dat patiënten ziektes krijgen.” In deze ruimtes gingen artsen en verplegers vaker handen wassen en nam het zeepgebruik met 45 procent toe.” Ook bij andere dan medische doelgroepen zijn positieve effecten gemeten van altruistische boodschappen.

Wat betekent dit voor wie gedragsregels rond corona onder de aandacht wil brengen? Allereerst kan de ernst van het coronavirus op sommige momenten saillanter worden gemaakt. Voor velen is corona een onzichtbare vijand over wie iedereen praat, maar die buiten de eigen ervaringswereld huishoudt. Concrete verhalen en beelden kunnen gevoelens van urgentie en altruïsme stimuleren. Daarnaast kunnen we in communicatie over het coronavirus vaker taal gebruiken die aan altruïstische motieven appelleert. In plaats van ‘tips om verspreiding tegen te gaan’ kun je het hebben over ‘tips om elkaar te beschermen’. Vraag collega’s, buurtbewoners en gezinsleden wat ze nog meer kunnen doen om elkaar veilig te houden.

Want altruïsme in tijden van virussen begint met hygiëne. Pas daarna kunnen we ons te buiten gaan aan boodschappen en applaus.

 

Met dank aan Rick Nijkamp voor de tip over het handenwassen-onderzoek.

Fiks het met bordjes

Bordjes zijn de misbaksels onder de communicatiemiddelen. Ze wekken irritatie en lachlust.

Het schlemielige imago is onverdiend. Als je de valkuilen omzeilt, maak je van je bordje een overtuigingswapen.

In het Vlaamse vakblad Ad rem bespreek ik zeven tips voor bordjes met fixeerkracht. Kort samengevat: ontwapen je publiek en praat zoals thuis.

(Met dank aan Ravi en Dana voor bovenstaande foto’s)

 

Overtuigen? Zoek een schaduwdoelwit

lubach

Zondag met Lubach is weer begonnen. Dat is goed nieuws voor liefhebbers van retorische technieken.

Afgelopen zondag was het meteen raak. Vooral het item over blokkerende actievoerders was rijk aan lessen in handig overtuigen.

Eén techniek wil ik hier bespreken. Ik weet niet of er een naam voor is, maar voorlopig noem ik hem de schaduwtechniek. Je mikt niet op de roos, maar op een doelwit dat erop lijkt. Lees verder

Verboden te spuwen

Verboden-te-spuwen-17x4,5Deze week mocht ik medewerkers van een OV-bedrijf toespreken. Het ging over communicatie en gedragsverandering. Ik vertelde dat ik al heel mijn leven gefascineerd ben door bordjes in treinen en trams, of eigenlijk in alle publieke ruimtes. Omdat ze zo ongemakkelijk zijn.

Ik zei dat ik niet wist of er boeken of handleidingen zijn over hoe je plezierige bordjes maakt. Dus we begonnen regels te verzinnen. We formuleerden er zes:

1. Doe het niet. Mensen moeten al genoeg informatie in zich opnemen. En je behang is te mooi om er een lelijk bord op te schroeven. Kun je het probleem anders oplossen? Of kun je de boodschap zonder woorden overbrengen?

treinboeken

 

2. Beperk ‘niet-boodschappen’ zo veel mogelijk. Mensen worden recalcitrant als je alleen maar praat over wat ze níet mogen. En als je pech hebt, lok je het gedrag er juist mee uit. (Zeg maar eens tegen iemand: kijk niet naar links!) Vertel dus wat mensen wél moeten doen.

look right

 

3. Praat zoals thuis. Als we een bordje maken, veranderen we vaak in een ambtenaar of een jurist. We gebruiken woorden die we normaal nooit gebruiken. Op een toon die gezinsleden nooit van ons zouden pikken.

Stuur je ambtenaar met verlof. Zeg bijvoorbeeld niet (ik leen de volgende voorbeelden van Seth Godin):

NOT RESPONSIBLE FOR LOST OR STOLEN ITEMS.

BATHROOMS FOR PATRONS ONLY

maar:

Careful! We’d like to watch your stuff for you, but we’re busy making coffee.

Our spotlessly clean restrooms are for our beloved customers only, so come on in and buy something! Also, there’s a public bathroom in the library down the street.

4. Leg uit waarom je het doet. Net als in de alledaagse omgang met mensen is het beleefd en sympathiek als je uitlegt waarom je iets van mensen vraagt. Zeker naarmate het een grotere vraag is. Onze weerstand neemt snel af als iemand moeite doet ons te vertellen wat de reden is van oponthoud, moeite, verbod of ongemak.

Toegegeven, het volgende voorbeeld zondigt tegen veel van de regels hierboven. Maar de uitvoerige uitleg en het bedankje maken veel goed.

20190307_195927

5. Prettige en positieve beeldtaal. Als waarschuwende, beperkende of negatieve boodschappen toch nodig zijn, kijk dan of je ze in eenvoudige en positieve beelden kunt vangen.

priority seats

6. Een (beetje) humor zorgt soms voor ontlading. Het maakt de afzender weer menselijk.

omleiding fietsen

 

 

 

 

 

 

Vijf checkvragen voordat je gedrag gaat veranderen

20190307_195927

Iedereen lijkt tegenwoordig bezig met gedragsverandering. Want ons gedrag veroorzaakt voortdurend problemen. Voor onszelf en voor anderen. Daarom intervenieren en communiceren we erop los. Omdat de resultaten vaak tegenvallen, stel ik altijd deze vijf checkvragen:

  1. Kun je het ook zonder gedragsverandering oplossen? Nee: ga door naar 2.
  2. Kun je gedrag veranderen zonder te communiceren? Nee: ga door naar 3.
  3. Kun je communiceren zonder teksten? Nee: ga door naar 4.
  4. Kun je je tekst halveren? Nee: ga door naar 5.
  5. Denk je echt dat je tekst helpt? Nee: ga terug naar 1. 

 

 

Ideeën zijn bacteriën

spuit-300x227

Plotseling is er in 2018 een ware run op vaccinaties tegen meningokokken, een bacterie die hersenvliesontsteking kan veroorzaken. Ouders eisen dat artsen hun kinderen inenten.

Opmerkelijk nieuws in een tijd waarin antivaccineerders en kritische vaccineerders aan invloed winnen. Hoe wordt een idee ineens zo krachtig dat veel mensen tot actie overgaan?

Lees verder

Idiote meningen, hoe bestrijd je ze?

anti_vaccine_movement-e1364807097734

Hoe bestrijd je dwaze meningen? Die vraag lijkt politici en beleidsmakers steeds vaker tot wanhoop te drijven. Bezorgde wetenschappers rapporteerden deze week dat het aantal besmettingen met mazelen in Europa snel toeneemt. In Nederland neemt ondertussen de vaccinatiegraad gestaag af onder invloed van anti-vaccineerders met hun bonte theorieën. Minstens even veel verwondering wekken de aanhangers van Donald Trump, die na de zoveelste flagrante leugen nóg sterker in hun held geloven. Of neem de klimaatontkenners die ervan overtuigd zijn dat de zogenaamde opwarming van de aarde een internationale samenzwering is. Lees verder