Klant of burger? Dat is niet de vraag.

Een kamerlid van D66 bevroeg onlangs onze premier over het gebruik van het woord ‘klant’ bij de overheid. Of instanties inderdaad dat woord gebruiken en of ze daar zo snel mogelijk mee kunnen ophouden. Want hoezo klant? “Alsof ze naar een andere aanbieder zouden kunnen gaan als de prijs of de service ze niet bevalt”, aldus het kamerlid.

De premier gaf hem groot gelijk. Hij liet meteen uitzoeken welke diensten het kl-woord bezigen.

Via via kwam de vraag ook bij mij terecht. Ik deed mijn best er zonnig naar te kijken. Was het geen winst dat politici zich bekommerden over de manier waarop we burgers bejegenen? Was ik zelf niet altijd de eerste die zei dat woorden ertoe doen?

Met een uiterste inspanning probeerde ik de vraag te onderdrukken of er geen onderwerpen waren die meer dringend aandacht van de Kamer nodig hadden.

Het lukte niet. Ik herinnerde me hoe het woord klant een paar decennia geleden groot was geworden onder invloed van neoliberale agenda’s. ‘Klant’ betekende dat mensen meer zelf moesten regelen, dat de markt zo veel mogelijk moest overnemen en dat overheidsinstanties moesten doen alsof ze bedrijven waren. Hoe meer er over klanten gepraat werd, hoe meer de aandacht voor kwetsbare en onredzame burgers afnam. Ik vroeg me af of de belangrijkste exponent van neoliberale politiek misschien onze premier was, dezelfde die ambtenaren nu de maat nam over het kl-woord…

Eenmaal gekalmeerd, besloot ik dat het inderdaad vaak beter is het woord klant te vermijden. Mensen lopen rood aan als de instantie die ze een verkeersboete of een aanslag oplegt, ze aanspreekt met ‘beste klant’. Dat weten deze instanties ook zonder hulp van de Tweede Kamer wel.

Maar ik stelde beleefd voor om woorden niet zomaar in de ban te doen. Dat is stoppen met nadenken.

Er zijn best situaties waarin een begrip als klant gepast is. Bijvoorbeeld als een ambtenaar in een notitie wil onderstrepen dat de dienstverlening beter moet, en dat methodieken als ‘klantreizen’ en klanttevredenheidsmetingen daarbij helpen. Als dat inspireert tot dienstbaarheid, vooral doen.

De echte vraag is ondertussen nog niet beantwoord. Als ze geen klanten zijn…hoe noem je ze dan? Burgers, onderdanen?

Mijn taaltip van de dag: gebruik prettige, specifieke woorden die bij de situatie passen. Niemand is een ‘burger’, ‘uitkeringsgerechtigde’ of een ‘belastingplichtige’. Dat zijn we alleen in de handboeken en ICT-systemen van ambtenaren.

Zeg liever: ouder, student, reiziger, kapper, voetballiefhebber, Yana, familie De Jong. Kies voor woorden die mensen zelf ook gebruiken. En gebruik als overheid die woorden vooral ook intern, in ambtelijke notities, vergaderingen en presentaties.

Want positieve en concrete taal is een vitaal onderdeel van verandering. Symbooldiscussies over verboden woorden veranderen niets.

Doe eens minder

Er zijn twee soorten probleemoplossers. De eerste soort zoekt naar ideeën in de categorie ‘meer’. Er moet iets bij: meer geld, meer mensen, meer overlegvormen, meer koffiemachines, meer wat dan ook. De tweede zoekt naar ‘minder’. Kunnen we minder overleggen? Kunnen we overbodige schakels weglaten? Kunnen die oude spijkerbroeken niet weg?

We horen allemaal soms tot de tweede soort. Bijvoorbeeld als we goed geslapen hebben en in een avontuurlijke bui zijn.

Maar meestal horen we bij de eerste soort. Onderzoekers van de Universiteit van Virginia lieten zien dat onze hersenen voorgeprogrammeerd zijn om oplossingen in de categorie ‘meer’ te verzinnen. Ze gaven proefpersonen opdrachten om Lego-bouwwerken te stabiliseren. Daarbij konden ze zelf kiezen of ze stenen wilden toevoegen, wegnemen of verplaatsen. Het onderzoek liet een verrassend sterke voorkeur voor ‘toevoegen’ zien. Zelfs als deelnemers geld moesten betalen om extra stenen te gebruiken, kozen ze daar liever voor dan voor oplossingen met mínder stenen.

Het brein volgt nogal dwingende paden. Als we naar oplossingen zoeken, passen we dezelfde regels toe die we altijd toepassen. En de regel ‘meer-is-beter’ blijkt een bijzonder krachtige. Je begint met het idee van een ‘testmaatschappij’. Voor je het weet zijn er vaccinatiepaspoorten, testbewijsapps, QR-codes, EU-regels en kleurcodes. Of we nu nieuwe producten ontwikkelen of een organisatievraagstuk aanpakken, we breiden liever uit dan dat we versimpelen.

Zeker voor overheidsorganisaties is ‘meer’ de brandstof waarop ze draaien. Beleidsideeën leiden tot regelsystemen. Die brengen handhavingsvraagstukken met zich mee en vervolgens handhavingsproblemen. Die worden weer opgelost met meer regels, meer controlemechanismen, meer handhavers en meer technologie. Al die instrumenten brengen vervolgens weer nieuwe problemen met zich mee die we oplossen met meer regels, instrumenten, enzovoort.

We zijn, kortom, diep vertrouwd met uitbreiden. Maar reduceren is vaak verstandiger. Want minder elementen betekent minder complexiteit. Bovendien blijkt uit studies dat beperkingen ons creatiever maken. Wie succesvol wil vernieuwen kan zich dus het beste bekwamen in verwijderen, weglaten en stoppen. Of doe het op zijn minst met wat er al is.

Hoe doe je dat? Om te beginnen: geloof dat het kan. Zet op een rijtje uit welke elementen jouw probleemwereld bestaat. Stel jezelf de vraag: is er een bestaand element dat jouw probleem kan oplossen? Voorbeeld: hoe voorkom je dat verf uitdroogt als je na gebruik een halfvol verfblik opbergt? Een beginnende klusser gaat op zoek naar kit, tape of plastic om te voorkomen dat er lucht door de kieren van het deksel komt. De ervaren klusser houdt het gesloten blik even op de kop. De verf loopt tussen de randen van het deksel, droogt daar op en voorkomt dat er lucht in het blik komt.

Ga vervolgens een stap verder. Vraag je af of je iets belangrijks kunt weglaten. Kunnen we dat op de een of andere manier oplossen? Kunnen andere onderdelen misschien een functie overnemen? Met zulke vragen kom je op verrassende ideeën. Stel je bent een meubelbedrijf en je wilt meer winst maken. In plaats van het marketingteam uit te breiden, vraag je waar je allemaal mee zou kunnen stoppen. Kunnen we de montageafdeling sluiten? Kunnen we ophouden met de bezorgdienst? Waarom schaffen we de winkels niet af? Zulke vragen klinken absurd. Maar op deze manier is IKEA een van de meest succesvolle bedrijven ooit geworden: luxe magazijnen waar klanten meubelpakketten ophalen die ze thuis zelf in elkaar zetten.

Onderzoek het maar eens in je eigen omgeving. Van welke vernieuwingen ben je de laatste tijd blij geworden? Grote kans dat ze een kenmerk van ‘minder’ hebben. Het enige wat je hoeft te doen om zelf zulke ideeën te bedenken, is je eigen brein een beetje ontregelen.

Een eerdere versie van dit blog is als column verschenen op de Leiderschapp.

Niet alleen Donald Trump reageert slecht op tegenspraak

Mijn inmiddels gepensioneerde collega vertelde vaak het verhaal over een project waarin alles mis ging. Over hoe niemand ingreep en hoe geen bestuurder ernaar omkeek. Op een dag besloot hij zelf naar de kamer van de verantwoordelijke directeur te gaan. Deze sprak, nadat hij mijn collega had aangehoord, met een blik vol minachting: “Mij bereiken enkel positieve geluiden.”

Studies laten zien dat organisaties beter presteren als mensen slecht nieuws op tijd melden, elkaar feedback geven en eerlijk over fouten praten. Het blijkt ook dat managers die open staan voor kritiek meer waardering krijgen van hun medewerkers.

Toch hebben veel organisaties moeite om ongemakkelijk nieuws in opwaartse richting door de informatiekanalen te krijgen. Vooral het topmanagement blijft relatief vaak verstoken van slecht nieuws. Hoe komt dat? In de verklaringen daarvoor duiken al snel woorden op als ‘cultuur’, ‘veiligheid’ en een ‘open werkklimaat’. Het nadeel van zulke begrippen is dat ze abstract, breed en moeilijk te onderzoeken zijn.

Het is eenvoudiger om te bestuderen hoe concrete interacties tussen mensen verlopen. Wat maakt feedback geven in jouw organisatie zo moeilijk? Hoe praten mensen (niet) over moeilijke onderwerpen?

De theorie geeft alvast enkele aanknopingspunten. Studies laten om te beginnen zien dat bijna iedereen het lastig vindt om vervelende boodschappen te brengen. Kritiek maakt mensen boos en soms agressief. Daar hoef je geen psychologie voor gestudeerd te hebben.

Trap er dan ook niet in als je leidinggevende zegt dat je hem vooral moet tegenspreken. Niet alleen Donald Trump reageert slecht op tegenspraak van zijn personeel. Iedereen doet dat. Studies bevestigen dat het goed voor je carrière is om het eens te zijn met de leiding. De meeste mensen – en topmanagers zeker – hebben een positief zelfbeeld. Informatie die daarmee in tegenspraak is, willen we instinctief ontwijken of bestrijden. De makkelijkste manier om dat te doen is door de kritiekgever te diskwalificeren. Het is allemaal gezeur, domheid of weerstand.

In organisaties treedt op deze manier snel een zichzelf versterkend proces van silencing op. Als slecht nieuws negatieve consequenties heeft, vermindert dat de kans op ongemakkelijke feedback. De kans op ingratiation, het rapporteren van welgevallige dingen, neemt juist toe. Hierdoor wordt het wereldbeeld van de bestuurder steeds rooskleuriger.

Wat kun je doen om te bevorderen dat kritiek beter doordringt tot het management? Ik sluit graag af met vier tips, deels gebaseerd op het werk van leiderschapsprofessor Dennis Tourish.

  1. Wees je bewust van het fenomeen ingratiation. Het helpt om bijvoorbeeld via trainingen inzicht te krijgen in de manier waarop jijzelf rooskleurige informatie onbewust beloont.  
  2. Onderzoek je eigen blinde vlekken. We denken bijna allemaal dat we ­– in tegenstelling tot anderen – kritisch en onbevooroordeeld naar de wereld kijken. Studies laten echter steeds weer zien dat iedereen tunnelvisies en biases ontwikkelt. De meeste topmanagers hebben bijvoorbeeld een onevenwichtig beeld van de frequentie waarmee ze kritisch worden aangesproken. Dat komt – paradoxaal genoeg – doordat het in werkelijkheid bijna nooit gebeurt. Over die paar keer dat kritiek van een medewerker doordrong, vertellen ze epische verhalen, net zolang tot ze geloven dat ze voortdurend tegenspraak ontvangen.
  3. Agendeer in managementvergaderingen regelmatig de vraag naar het eigen falen: wat hadden we deze week anders kunnen doen? Daarmee je ontregel je automatische neigingen om slecht nieuws uit de weg te gaan.
  4. Zorg ervoor dat topmanagers vaak informele gesprekken voeren met mensen op de werkvloer. Daarmee verbreed je het spectrum van de verhalen die je hoort. Bovendien verklein je de kans dat je alleen maar praat met mensen die iets te verliezen hebben als ze ongemakkelijk nieuws brengen.

Bron:

Tourish, D. (2005) Critical upward communication. Ten Commandments’ for improving strategy and decision making.

Deze column verscheen eerder op de LeiderschApp.

Bruggen bouwen als organisatiekwaliteit

In de film The life of Brian verzet de rebellengroep ‘Volksfront van Judea’ zich al jaren tegen de Romeinse onderdrukkers. Er is voor de opstandelingen maar één grotere vijand dan de Romeinen: de afsplitsingsbeweging met de naam ‘Front van het Judeaanse volk’.

Verdeeldheid is van alle tijden. We bouwen onze identiteit rondom verschillen, niet rondom overeenkomsten. Je hebt katholieken nodig om protestants te zijn. Je hebt Feyenoord nodig om je een echte Ajacied te voelen. Je hebt managers nodig om ‘de werkvloer’ te creëren.

Zo bouwen we voortdurend aan de band met zelfgekozen soortgenoten. In de sociologie heet dat bonding. Jezelf afzetten tegen andere groepen is daarbij een kernactiviteit.

Daarom lijkt het soms alsof we leven in de eindtijd van giftige splijtzwammerij. We bouwen verschillen via woorden. Voor pregnante voorbeelden hoef je maar vijf minuten door Twitter te scrollen.

Bonding is makkelijker dan bridging. Bij bridging sla je de brug naar het andere. Dat is moeilijk. Zo heerlijk als het is om je nestelen binnen je eigen groep, zo kil en ongemakkelijk is het om buiten je vertrouwde gemeenschap te treden. Zeker als je die verschillen jarenlang voor jezelf hebt opgeblazen.

Het is dan ook lastig om voorbeelden van bridging te noemen. Probeer maar eens een lijst van vijf bekende bruggenbouwers op te stellen. Misschien Diederik Gommers die met één televisieoptreden de hele #ikdoenietmeermee-beweging liefdevol in de armen sloot. Ook staatssecretaris Paul Blokhuis is een voorbeeld. Hij oogst lof voor de manier waarop hij bruggen slaat met anti-vaxxers. En sinds deze week zijn alle ogen gericht op Joe Biden.

Bridgers doen iets heel anders in hun communicatie dan gewone communiceerders. Ze zijn niet bezig met uitleggen, argumenteren of informeren. Ze zijn bezig met vertrouwen.

Wat doen bridgers? Er zijn twee kenmerken die je in alle verhalen over succesvolle bruggenbouwers tegenkomt. Ze luisteren en ze praten over waarden.

Ze luisteren niet alleen om zich te informeren of ‘ideeën op te halen’. Ze luisteren om de ander te begrijpen: stel dat hij of zij een punt heeft. Daarmee onderzoeken ze ook zichzelf, want ze zetten hun eigen vanzelfsprekendheden op het spel.

Ze praten over waarden omdat je daarmee tegenstellingen overbrugt. Je kunt iemands meningen idioot vinden, maar toch respect hebben voor iemands waarden. Anti-vaxxers willen bijvoorbeeld óók het beste voor hun kinderen en op hun manier willen ze ook de veiligheid vergroten. Door die waarden te erkennen, erken je mensen in hun waardigheid. Daarmee overtuig je een antivaxxer niet, maar je voorkomt escalatie en kunt zoeken naar uitkomsten die voor alle partijen aanvaardbaar zijn.

Ook in een organisatie gaat bonding vaak vanzelf, maar moeten we heel wat overwinnen voordat we tot bridging overgaan. Niet voor niets twijfelen we altijd aan de productiviteit van die andere afdeling. Niet voor niets is alles steeds de schuld van ‘het management’.

Daarom zou iedere organisatie bridging als een kostbaarheid moeten omarmen. Het is een kwaliteit die we moeten verzorgen en opkweken. In vacatures zouden we ‘omgevingsbewust’ moeten vervangen voor ‘overbrugger’.

Andere vragen graag!

wieHoe beantwoorden mensen ingewikkelde vragen? Dat is eenvoudig te onderzoeken. Vraag mensen om je heen wat de zin van het leven is, of hoe het klimaatprobleem moet worden opgelost. Je verwacht misschien dat ze zo’n vraag te groot vinden om te beantwoorden.

Het zal je verbazen. De meeste mensen komen in minder dan een tel tot een antwoord als: “Op een bankje in de zon met een kopje thee”. Of: “Ik vind dat de Amerikanen hun verantwoordelijkheid moeten nemen.”

De regel die ze toepassen is simpel: vervang een moeilijke vraag door een makkelijke. Het brein doet dat vrijwel automatisch. [1] Vereenvoudiging spaart energie en geeft een prettig gevoel van controle. De vraag naar de zin van het leven wordt: “Beschrijf een gelukkig moment”. De klimaatvraag: “Wie zou het klimaatprobleem moeten oplossen?”
Ook organisaties vervangen moeilijke vragen voor makkelijkere. In politiek-bestuurlijke omgevingen worden bijvoorbeeld ingewikkelde vragen over waarom, wat en hoe stelselmatig ingewisseld voor vragen naar wie. Wie is hiervan? Wie wist het? Wie had het moeten weten?

Een tweede manier om complexe situaties te vereenvoudigen is door problemen te vervangen door oplossingen. Dat werkt zo. Je wordt geconfronteerd met een ingewikkeld organisatievraagstuk. In plaats van de situatie van alle kanten te analyseren vraag je jezelf: waar heb ik een oplossing voor? Vervolgens definieer je het probleem op zo’n manier dat jouw oplossing er het enige logische antwoord op is. Dat klinkt karikaturaal, maar het is een veelbeschreven fenomeen in systeemtheorieën. De socioloog Niklas Luhmann noemt het zelfreferentialiteit. Kerngedachte: organisatiesystemen reduceren complexiteit door een beperkte hoeveelheid informatie te selecteren, namelijk die informatie die binnen het eigen systeem hanteerbaar is.

Een voorbeeld: als reactie op crisissituaties gaan bij organisaties meestal de besturing (wie geeft opdracht aan wie) en de structuur (wie is waarvan) op de schop. Dat zijn veranderingen die herkenbaar en uitvoerbaar zijn binnen het systeem (en die een antwoord vormen op ‘wie-vragen’). Zodra zulke maatregelen zijn geformuleerd is ook het probleem in retrospectief gedefinieerd: als een structureringsvraagstuk. Dat maakt verder vragen zinloos.

Maar juist vragen stellen is van levensbelang. Heel wat studies laten zien hoe rampen en crises voorkomen hadden kunnen worden als mensen op tijd de juiste vragen hadden gesteld. We zijn geneigd te denken dat rampen ontstaan als gevolg van episch menselijk falen: grove fouten, kwaadwilligheid of incompetentie. Het verontrustende is echter dat ze in de regel ontstaan onder de ogen van competente specialisten die consciëntieus hun werk doen.

Dat kan komen doordat we met ‘zwarte zwanen’ te maken hebben: gebeurtenissen die zo onvoorstelbaar en zeldzaam zijn dat we de voortekenen eenvoudigweg niet opmerken. Denk aan de Coronacrisis of MH17. In andere gevallen ontstaan ze meer sluipenderwijs. Organisatiepsycholoog Karl Weick analyseert in zijn studies fenomenen die langzaam maar zeker leiden naar rampzalige beslissingen: zelfoverschatting, roekeloosheid, risicomijding, ongegrond optimisme en – opnieuw –dominante identiteitsvragen. Denk bijvoorbeeld aan de nucleaire ramp bij Tsjernobyl of aan bureaucratische drama’s bij de overheid of bij banken.

Hoe voorkom je rampen en andere mislukkingen? In The logic of failure doet Dietrich Dörner verslag van een reeks experimenten waarin deelnemers via computersimulaties werken aan hoog-complexe opgaven, zoals het vergroten van de levenskwaliteit in een fictief Engels stadje. [2]  Hij beschrijft de verschillen tussen ‘slechte’ en succesvolle deelnemers. De slechte deelnemers hadden met elkaar gemeen dat ze weinig reflecteerden op hun aanpak. Ze namen beslissingen zonder hun hypothesen te toetsen, kozen voor enkelvoudige oplossingen en verlegden hun aandacht steeds van moeilijke naar makkelijkere problemen.

Succesvolle deelnemers hadden met elkaar gemeen dat ze complexiteit aanvaardden. Ze onderzochten uiteenlopende oplossingen, toetsten hun hypothesen, namen meervoudige maatregelen, stelden veel meer vragen en evalueerden regelmatig hun eigen beslissingen. Met andere woorden, ze waren niet bezig onzekerheid te reduceren, maar probeerden de slaagkans te vergroten door complexiteit te omarmen.

Dat is een hele opgave, want zekerheid is een oerbehoefte en de snelste route ernaartoe loopt via vereenvoudiging. Zeker bij overheidsorganisaties is de roep om eenvoud ook vaak terecht. Maar in complexe en bedreigende situaties kan over-vereenvoudiging een dwaalspoor zijn. Het beste middel ertegen is méér vragen stellen. Dat hoeven geen moeilijke vragen te zijn; als het maar andere zijn dan die we altíjd stellen.

 

[1] Daniel Kahneman. Thinking fast and slow, 2012.

[2] Dietrich Dörner. The Logic Of Failure: Recognizing And Avoiding Error In Complex Situations. 1997.

Deze blog is een bewerking van een eerder verschenen column voor Leiderschapp.

 

 

 

 

 

Over zelfredzame burgers gesproken

Ik was al langer gefascineerd door het ideaal van de ‘zelfredzame burger’. Zelfredzaamheid is wat ze noemen een plastic woord. Het is buigzaam, onverwoestbaar en overal voor te gebruiken. Met Noelle Aarts en Margit van Wessel onderzocht ik hoe zo’n begrip betekenis krijgt bij de uitvoering van overheidsbeleid.

Het eerste wat opviel was de enorme toewijding en compassie waarmee medewerkers, bijvoorbeeld aan de balies, zich inzetten om mensen te helpen die om wat voor reden ook in de problemen zijn gekomen.

Daarnaast zagen we een grote hang naar consistentie en overeenstemming. Organisatieleden zijn het in teksten en gesprekken vaak roerend met elkaar eens. Er zijn breed gedeelde lijnen van oorzaken naar gevolgen en oplossingen. Via frame-analyses laten we echter zien dat onder al die overeenstemming wel degelijk spanningen en dilemma’s zitten. Die worden opgelost via taal. Zelfredzaamheid krijgt betekenis op een manier die lastige tegenstellingen verzacht of wegneemt.

Dat is een kracht van een organisatie; je hebt immers een gezamenlijke werkelijkheid nodig om te kunnen samenwerken. Maar het kan ook een zwakte worden als je hierdoor geen oog meer hebt voor wat er schuurt.

Het onderzoek heeft mij gesterkt in de opvatting dat we er als communicatieafdeling niet zijn om rimpelloze verhalen voort te brengen. De organisatiewerkelijkheid ís niet logisch en consistent. Het is voor een organisatie heel gezond om hardop te twijfelen. Als communicatieafdeling kunnen we de organisatie soms beter helpen door zichtbaar te maken wat ongerijmd is. Door spanningen bespreekbaar te maken, door reflectie te organiseren.

De vraag is nog hoe we dat het beste kunnen aanpakken. In een vervolgstudie kijken we naar de rol van communicatieprofessionals in de organisatiedynamiek rond dilemma’s. Daarin wil ik graag praktische inzichten opdoen over hoe we onze toegevoegde waarde kunnen vergroten.

Over zelfredzame burgers gesproken. Hoe ambtenaren een buigzaam burgerschapsideaal vormgeven. Harrie van Rooij, Margit van Wessel en Noelle Aarts. In: Beleid en Maatschappij, 2019 (46) 4, pp. 429-452.

Laat je gereedschap vallen

Samen met Nancy van der Vin schreef ik deze maand in het magazine Communicatie over het fenomeen betekenisverlies in organisaties. We gebruikten een klassiek artikel van Karl Weick om een ervaring te beschrijving waarbij mensen alles moeten loslaten waarmee ze vertrouwd zijn. Tot hun identiteit aan toe. Dat doen we niet zomaar. Maar soms is het om te overleven noodzakelijk om het bekende los te laten. Hoe werkt dat in organisaties? Wat kan communicatie doen? Wij pleiten ervoor niet alles te verwachten van verhalen over het grote Waarom.

” ‘Drop your tools’ – het appel aan een medewerker om een nieuw paradigma te internaliseren – kan nooit een abrupt bevel zijn. Het is eerder een langzaam opgebouwd vertrouwen, waarbij iets wat onbekend en volstrekt onlogisch lijkt, tegen alle logica in toch kan worden omarmd. Kortom, vanuit dit vertrouwen kan een ambtenaar wel degelijk nieuwe betekenis in zijn werk vinden en kan de zorgprofessional wel degelijk zijn professionele identiteit opnieuw vormgeven.”

Mail mij even als je het artikel wilt lezen, dan stuur ik je een pdf toe.

 

 

Vier vermakelijke communicatiemissers

Missers olifant

In Communicatie magazine van maart argumenteer ik dat communicatiestudenten zich vooral zouden moeten verdiepen in communicatiemissers. Die zijn even leerzaam als vermakelijk. Aan de hand van het model van de twee breinsystemen bespreek ik vier schitterende missers:

  1. De olifant ophitsen
  2. Wees toch verstandig!
  3. De boekhouder wakker maken
  4. Toeteren in de leeszaal

Lees verder in het artikel 4 communicatiemissers.

 

Kabeljauwvissen: vijf slimme technieken om creativiteit te stimuleren

Het lastige met hardnekkige problemen is dat alle gewone oplossingen al eens zijn bedacht en ontoereikend bevonden. Je zoekt iets nieuws dat écht verschil maakt. En al dat geanalyseer lijkt dat alleen maar te bemoeilijken…

Vaak blijkt een creatieve sprong nodig, een beweging waarbij je ruimte maakt voor ongewone oplossingen. Daarvoor kun je verschillende methoden hanteren. Als vuistregel adviseren Dick Geurts en ik in dit artikel om met bestaande middelen naar nieuwe oplossingen te zoeken. Voor oplossingen heb je trouwens helemaal geen problemen nodig. Ga ook eens op zoek naar een gouden idee zonder dat er iets aan de hand is. Dat noemen we kabeljauwvissen.

‘Liegen mag niet’. Hoe je praat en vooral zwijgt over waarden

 

op weg naar een tevreden klantIn veel organisaties wordt druk gepraat over waarden. Over kernwaarden, merkwaarden, klantwaarden, reputatiewaarden, noem maar op. Wat vinden klanten het aller-allerbelangrijkst? Wat zijn we ten diepste voor een organisatie? En wat vertellen we erover?

Als je op de communicatieafdeling werkt, praat je er af en toe met bestuurders over. Een aanname die in zulke gesprekken snel naar voren komt, is dat de belangrijkste waarden vaak en duidelijk benoemd moeten worden.

Daarom is de waardendruk zo hoog. Alle notities beginnen met een brave verwijzing naar noeste kernwaarden. De bedrijfsslogan roffelt ze rijmend rond. Het intranet staat er vol mee.

Maar de dichter Lucebert waarschuwde er al voor: ‘alles van waarde is weerloos’. Je kunt waarden beschadigen als je ze te vaak aanraakt. Ik gebruik soms het onderstaande schema om het gesprek langs een paar misverstanden te loodsen. Lees verder