Een paar weken voor het WK Voetbal in Qatar lanceerde Jumbo een reclamecampagne met dansende bouwvakkers. Nog geen dag later werd de campagne ingetrokken na een orkaan van kritiek. Hoe had Jumbo de associaties met omgekomen bouwvakkers in Qatar over het hoofd kunnen zien? We kunnen er alleen naar gissen. Misschien zaten vaste kritische meelezers even niet op hun post toen het campagnevoorstel rondging op het hoofdkantoor?
Hoe wrang ook, de situatie van te weinig kritische meelezers is een uitzondering. Zeker in ambtelijke organisaties zijn het er doorgaans veel te véél. We hebben geleerd om altijd kritische blikken te vragen. Maar in de regel worden plannen er niet beter op als je zo veel mogelijk collega’s laat meelezen. Stel je voor dat je soep zou bereiden door iedereen maar ingrediënten te laten toevoegen.
Zeker, teksten worden beter als je een paar goedgekozen collega’s om feedback vraagt. Maar boven een bepaald aantal – zeg drie – wordt je voorstel met elke nieuwe meelezer zwakker. Dat komt doordat meelezers in een organisatie allerlei doelen nastreven die niet noodzakelijk te maken hebben met de kwaliteit van het plan. Hieronder bespreek ik vijf veel voorkomende doelen:
- Meestribbelen. Van jou wordt medewerking verwacht, maar je wilt helemaal niet dat het voorstel het haalt. Dat geeft alleen maar extra werk. Gelukkig zijn er volop mogelijkheden tot sabotage. Vraag of de nul-situatie voldoende in kaart is gebracht; meer onderzoek zou helpen! Denk bovendien hardop na over een bredere scope voor het project. Zou je dit niet eigenlijk samen met P&O moeten oppakken?
- Intelligent/kundig overkomen. Vaak maakt het ons niet zo veel uit waar het heen gaat met een voorstel. Maar als je meelezer bent, staat er meer op het spel. Bijvoorbeeld je status. Als je alles maar prima vindt, loop je het risico dat andere meelezers je naïef of dommig vinden. Dat is gelukkig makkelijk te voorkomen, ook als je geen tijd hebt voor een grondige analyse. Stel de geijkte vragen: voor welk probleem is dit eigenlijk een oplossing? Wat is de definitie van [vul maar in]? Wat zijn nu eigenlijk de doelen? Waar baseer je dit op?
- Je afdeling op de kaart zetten. De meeste meelezers beginnen hun leeswerk met slechts één vraag: hoe vaak wordt mijn afdeling genoemd? Dat is niet voor niets. Je baas zal het je zeer kwalijk nemen als het stuk straks op de directietafel ligt en jullie komen in heel het verhaal niet voor. Daarom voeg je overal zinsneden toe waarin de samenwerking met jouw afdeling wordt onderstreept.
- Conflicten sussen. Als geen ander weet jij dat er overal onenigheid op de loer ligt. De een vindt dit, de ander dat. Omdat je allerlei problemen voorziet, voeg je nuanceringen toe, vervang je concrete passages door abstracte en lever je strategische formuleringen aan. Net zolang tot niemand meer aanstoot kan nemen aan de tekst.
- Stokpaardjes berijden. Ieder plan dat voorbijkomt, is een kans om je eigen programma uit te venten. Maakt niet uit wat het is. Vind je het belangrijk dat de menselijke maat centraal staat? Vraag dan om extra alinea’s die over mensen gaan. Schrijf er lange toelichtingen bij om je punt te verduidelijken.
Wat kun je doen om het leger van meelezers uit te dunnen? Twee tips. Selecteer om te beginnen zorgvuldig drie meelezers die je echt nodig hebt. Vraag hen je te helpen er een geweldig voorstel van te maken.
Als er dan nog meelezers overblijven waar je echt niet omheen kunt, stuur ze dan – tip 2 – je document met een specifieke vraag (‘Zou je het publicitaire aspect willen beoordelen?’). Zo blijf je weg van de Jumbo-valkuil zonder doorgekookte soep zonder smaak te serveren.
Harrie van Rooij 